中國建材集團董事長 宋志平

　　宋志平作為一個善于學習的企業(yè)家，有著良好修養(yǎng)，勤于思考總結，凡事都想在前頭一步。正是基于他獨到的經(jīng)營思路與個人特質，中國建材集團走出了一條具有鮮明特色的市場化發(fā)展的道路，引領了行業(yè)的思想解放與模式創(chuàng)新，成為轉型升級的行業(yè)典范。

　　2002年宋志平受命執(zhí)掌中國新型建筑材料集團公司（中國建筑材料集團有限公司前身）的帥印后，集團營業(yè)收入從20多億元躍升至2011年近2000億元，成為我國建材行業(yè)唯一的世界五百強企業(yè)。

　　宋志平還被市場關注的是，他是第一個也是目前唯一一個同時擔任國資委兩家中央企業(yè)董事長的央企領導人。宋志平執(zhí)掌的另一家央企——中國醫(yī)藥集團總公司，在他任董事長不到3年的時間里，營業(yè)收入由400多億元，躍升為2011年超過1200億元。他出色地盡到了“職業(yè)董事長”的責任，為國藥集團把握方向、制定戰(zhàn)略、決策重大事項，帶領國藥集團實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。記者近期對宋志平進行了專訪，請他談談個人的管理思想與心得。

　　央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產業(yè)。

　　記者：近年來，您采取“大分大合”的方法對中國建材進行了大刀闊斧的改革重組，清理退出了218家沒有競爭力和非主業(yè)的企業(yè)，同時兼并重組了481家資產質量好的企業(yè)。將如此多的企業(yè)整合進入中國建材家族，直接改變了原來企業(yè)發(fā)展的業(yè)務軌跡和方向，您是基于怎樣的戰(zhàn)略考量呢？

　　宋志平：2003年初，那時的中國新型建筑材料集團公司只有區(qū)區(qū)20億資產，主業(yè)屬于普通裝飾材料，更適合中小企業(yè)去做，而主流的建材產品，比如像水泥、玻璃，集團幾乎都沒有份兒。在建材行業(yè)這樣一個既關系國計民生又高度市場化的領域，企業(yè)究竟應該怎樣發(fā)展？資金從哪里來、規(guī)模如何擴大、核心競爭力怎樣提高？破解這一系列難題的答案是：央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產業(yè)。公司毅然由原來的中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，從過去主要發(fā)展新型建材，轉變?yōu)榘l(fā)展建材工業(yè)主導產業(yè)的水泥、玻璃和有規(guī)模的石膏板、玻璃纖維、復合材料等新型建材和新材料業(yè)務，并推出“大建材”戰(zhàn)略，推動資本運營、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新。

　　眾所周知，建材是一個重資產行業(yè)，對于一家處于快速發(fā)展期的企業(yè)來說，資金的重要性不言而喻。2006年3月，中國建材成功在香港上市，融到20多億港元，這筆錢雖不多但對我們來說非常寶貴，奠定了中國建材全面快速發(fā)展的基礎。之后，又進行了三次增發(fā)配售，中國建材從資本市場共融資110億港元。

　　當時，中國的水泥產量已經(jīng)占到全球一半，即使按照人均消費水平計算，也超過多數(shù)發(fā)達國家。然而，在發(fā)達國家，前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場；而當時國內，前十家的市場占有率不到20%，整個行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下，很多水泥企業(yè)依然習慣于不斷地新建工廠增加產能來擴大規(guī)模，希望以量的增加贏得更大的市場份額。由于行業(yè)集中度低、大部分都是產能較小的中小企業(yè)，整個水泥企業(yè)的布局不合理、產能過剩、惡性競爭激烈，水泥價格長期在低位運行，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。中國水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過去的那種大規(guī)模建設新線和大規(guī)模企業(yè)進入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。

　　雖然中國建材剛剛上市不久，規(guī)模不大，產能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠，集團還是啟動了水泥業(yè)務的聯(lián)合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，連同中聯(lián)水泥，形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。依靠資本運營和聯(lián)合重組的雙輪驅動，中國建材實現(xiàn)了在短期內的快速發(fā)展。

　　事實證明，在水泥這種既關系國計民生又高度市場化的基礎原材料行業(yè)，過度的市場競爭對行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害，但由民營企業(yè)整合行業(yè)也不太現(xiàn)實，這個時候央企自然就承擔起了行業(yè)重組和結構調整的重任，帶領大家走一條互利共生的道路。中國建材目前已有近2億噸水泥產能，絕大部分是聯(lián)合重組來的，這樣不增加行業(yè)的總量，又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實力并不很充裕，應該保存行業(yè)實力，把主要的能力和資源用在行業(yè)轉型和升級方面，使行業(yè)更精干，這是我的初衷。

　　記者：在這一輪中國經(jīng)濟高速崛起的周期中，您作為一個處于充分競爭領域的央企做大做強過程的領導者和親歷者，特別是在中國建材集團進入世界五百強企業(yè)之后，有怎樣的感受呢？

　　宋志平：在企業(yè)做大做強做優(yōu)的同時，我們對企業(yè)使命的認識也越來越重要。我覺得大企業(yè)有著五個鮮明和不可推卸的使命。

　　首先，大企業(yè)是國家經(jīng)濟的支柱。全球平均來看，一個國家的500強企業(yè)占該國GDP總量的比例在35％到45％之間。從某種意義上說，國際化競爭就是國家大企業(yè)之間的競爭。德國西門子與美國通用電氣、日本的小松機械與美國的卡特彼勒、法國施奈德與瑞士ABB、美國通用汽車與日本豐田，無一例外地體現(xiàn)出代表國家競爭力的大企業(yè)之角逐。與老牌的歐美經(jīng)濟強國相比，亞洲新興經(jīng)濟體的崛起更多地得益于大企業(yè)的帶動作用。日本的松下、索尼、三菱，韓國的大宇、三星、LG等，一批大企業(yè)對國家經(jīng)濟崛起起到了重要作用。中國大企業(yè)崛起形成了以央企占主導的特點。大型央企承擔了國家經(jīng)濟運行的主體方式，包括生產、銷售、研發(fā)、進出口等“一條龍”模式。

　　第二，大企業(yè)是中國主要創(chuàng)新平臺。相對美國成熟的風險資本市場和多元化人才市場，中國的創(chuàng)新在相當長的歷史時期將由大企業(yè)扮演不可或缺的重要角色。這主要表現(xiàn)在大企業(yè)能為創(chuàng)新持續(xù)投入規(guī)模資金、提供新技術的孵化和試驗平臺。例如，建材行業(yè)的浮法玻璃、新型干法水泥等技術，都是中國建材的相關院所和企業(yè)結合創(chuàng)新出來的。像現(xiàn)在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國建材這樣的公司才有實力投入研發(fā)。因而，目前央企實際承擔起中國企業(yè)技術創(chuàng)新的主要任務。

　　第三，大企業(yè)是帶動中小企業(yè)發(fā)展的引擎。一個大型制造企業(yè)，在物流、后勤、保潔、小配件供應、遠程客戶服務等方面，都帶動著一大批中小企業(yè)乃至微型企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，任何一個有使命感的大企業(yè)都應當正確認識保存和發(fā)展中小企業(yè)的重大意義，尤其今天中國國內的中小企業(yè)處境極其艱難。我們非但不能把大企業(yè)與中小企業(yè)對立起來，相反，應該提倡國家支持大企業(yè)，大企業(yè)支持中小企業(yè)、給中小企業(yè)留下空間。大企業(yè)應當在戰(zhàn)略上突出自身的強項和不可替代的價值創(chuàng)造領域。比如，央企需要承擔原料供應、公共服務、系統(tǒng)集成等影響面廣、拉動力深的領域，與中小企業(yè)共同完成“全產業(yè)鏈過程”。

　　第四，大企業(yè)是“走出去”的主要力量。小企業(yè)的靈活性在開拓市場方面有其優(yōu)勢，但面對復雜的國際市場，小企業(yè)的劣勢很難自身消化。比如，進入發(fā)達、成熟的歐美市場，法律、財務、銷售渠道控制、人工成本等高額費用讓小企業(yè)難以承受；在進入不規(guī)范和欠發(fā)達的地區(qū)，像部分非洲國家和南美國家，運營風險控制、外交和政府資源的支持等成了中小企業(yè)的軟肋。因此，大企業(yè)可以聯(lián)手中小企業(yè)，共同參與國際市場和資源配置。中小企業(yè)利用其靈活性，可為大企業(yè)打前站；大企業(yè)應帶動中小企業(yè)形成“中國組團”參與國際競爭。正是這種“中國組團”模式的協(xié)同作戰(zhàn)，中國建材旗下的中國玻纖實現(xiàn)了世界第一產能，產品行銷全球80多個國家和地區(qū)。

　　第五，大企業(yè)是社會責任的主要承擔者。2009年，當通用汽車瀕于破產時，在最講究自由經(jīng)濟和市場力量的美國，是奧巴馬政府買單成為通用的第一大股東。通用汽車的命運系著82萬個美國老百姓的命運！中國建材集團職工人數(shù)11萬，中國國藥集團6萬，中國大企業(yè)的特點，決定了其不可回避的社會責任、政治責任和國家責任。在突發(fā)性災難的處理和救急中，在節(jié)能減排、環(huán)保治理方面，中國大企業(yè)是主要的力量之一。

　　中國的大企業(yè)時代已經(jīng)到來。“十二五”央企發(fā)展戰(zhàn)略的定位是“做強做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，從產業(yè)的聯(lián)合重組、優(yōu)化結構，到重大技術的創(chuàng)新和推廣，再到戰(zhàn)略性新產業(yè)的形成，大企業(yè)無疑將承擔著領軍人物的新使命。

　　“央企市營”就是要用市場的辦法來管理央企，用市場經(jīng)濟的手段來解決市場經(jīng)濟的問題。央企按市場機制來運行，那么即使央企再強大，也不會影響市場化的性質。

　　記者：積極探索央企市場化經(jīng)營的模式，走一條包容性成長的道路，已經(jīng)成為外界所關注到的中國建材集團取得跨越式發(fā)展的主要經(jīng)驗之一，比如貴集團所屬南方水泥有限公司聯(lián)合重組150家水泥企業(yè)，其中有65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，還有20%左右是混合股份企業(yè)。您可以為我們具體闡述一下“央企市營”的模式和優(yōu)勢嗎？

　　宋志平：作為建材央企，要在激烈的市場競爭中贏得主動，必須走市場化道路，尋求市場內在動力，建立適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制。我主張“央企市營”，就是要用市場的辦法來管理央企，用市場經(jīng)濟的手段來解決市場經(jīng)濟的問題，央企按市場機制來運行，那么即使央企再強大，也不會影響市場化的性質。

　　“捆綁不成夫妻”，中國建材集團重組民營企業(yè)都是建立在自愿基礎上的。我們常講，央企的實力加上民營企業(yè)的活力就是企業(yè)的競爭力。為了發(fā)揮央企與民企兩方面的積極性，中國建材聯(lián)合重組的民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時，多數(shù)原來企業(yè)的負責人繼續(xù)擔任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人。民企的資本得以保全和升值，民企的活力機制繼續(xù)在發(fā)揮作用。中國建材成員企業(yè)有數(shù)百家，其中有半數(shù)企業(yè)實際上是由民營企業(yè)家轉型過來的職業(yè)經(jīng)理人在管理著。由于聯(lián)合重組后的市場效應和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進入中國建材以后，自身資本的價值不是小了而是大了、掙的不是低了而是高了，這是實實在在的實惠。

　　通過聯(lián)合重組、資本運營，中國建材目前60%的權益是屬于社會投資者和廣大股民的。所謂與民爭利，是指企業(yè)把利潤都搶到自己手里，讓消費者或者其他企業(yè)無利可圖，就中國建材來說，實際情況恰恰相反。首先，我們向市場提供了更高質量、更符合環(huán)保要求的產品，產品價格也是十分理性的，有的產品還在不斷降價，消費者從我們的做大做強中得到了實惠；其次，我們通過讓民企“帶槍參加革命”，再通過后來的上市籌資，目前我們每年創(chuàng)造的利潤中，屬于國家的權益約40%，屬于社會投資者和股民的權益是60%。從原來的100%利潤歸國家所有，到現(xiàn)在60%的利潤是社會所有，這是實實在在的為民贏利。我們聯(lián)合重組，實際上扮演的是一個資源整合者的角色，我們不過是牽頭把大家各自想做、又沒有能力做的事做起來，我們企業(yè)發(fā)展了，消費者和民企也得到了實惠，這是大家共生、多贏的發(fā)展模式。

　　中國建材引入“央企市營”的動力機制，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營體制。其核心：一是央企控股的多元化的股份制，這解決了產權制度的問題。我認為產權制度對企業(yè)有非常重要的基礎作用，多元制的公司比單一產權的公司要好。引入財務投資者或戰(zhàn)略投資者將給公司提供更多的支持，公司的決策也會變得公開透明，能減少一些內部的決策失誤。

　　二是建立規(guī)范的公司制和法人治理結構。這是講要按照公司法規(guī)范央企的相關制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，用好的公司制度，把董事會、監(jiān)事會建立好，讓董事會、經(jīng)理層權責分清，從而行權順暢。我們縱觀世界企業(yè)治理結構，對于大企業(yè)來說，出資人直接管理企業(yè)的，寥寥無幾，大都是委托—代理式的管理模式。這種模式的核心問題，就是建立規(guī)范的激勵與約束機制。誰這個機制建立得好，誰就有制度優(yōu)勢。就我國央企來說，近年來，央企啟動了建立外部董事為主的董事會試點工作，形成了“國資委—央企董事會—央企經(jīng)理層—全體職工”的清晰的委托代理模式，每個層級各司其職、相互制約、相互協(xié)作。這就是“新央企”，是一種完全不同于過去行政管理式國企治理結構的新的制度模式。這是世界上很多大型企業(yè)采用的模式，被事實證明是行之有效的。

　　三是實行職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人實際不僅是經(jīng)理職業(yè)化，還包括董事的職業(yè)化。產權理論里強調委托代理制，其實任何所有制的企業(yè)做大了，就不可能再由投資者直接去經(jīng)營。國務院國資委為國家管著這么多央企，要搞好只能搞委托代理制，而董事會就是國資委的信托機構。同樣，由職業(yè)經(jīng)理人組成的經(jīng)理層是董事會的信托機構，只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會一起構成企業(yè)委托代理的一個完整的閉環(huán)。

　　四是公司內部機制市場化。傳統(tǒng)的國企在用人機制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場化的文化和做法。中國建材集團引入市場機制，使企業(yè)真正做到了干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降的局面，這對提升企業(yè)的內在素質，提高企業(yè)的運行效率和企業(yè)的市場競爭力起到了基礎性作用。

　　五是按市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。作為充分競爭的央企，中國建材集團依照“國民待遇”，不尋求政府和金融部門的額外照顧，完全按照市場規(guī)則和規(guī)律運營，同時和民營、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長。

　　作為大企業(yè)，怎么能夠管理得井井有條呢？我有一套方法叫“格子化”管控。

　　記者：在南方水泥的重組中，曾經(jīng)有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個巨大的難題。

　　宋志平：中國建材能把大家凝聚在一起，原因有這么三點：

　　第一，中國建材清晰的戰(zhàn)略目標被大家所認同，大家愿意跟著中國建材追求“做強做優(yōu)、世界一流”的目標，像《圍城》講的一樣，里面想出去，外邊想進來，實際上一家一戶的企業(yè)、小工廠，他們需要組織起來，他們愿意進入到一個集體里面，在中國建材這樣一個五百強企業(yè)中，他們有強烈的歸屬感、自豪感、價值感。我覺得這個目標、這個集體對大家的感召力非常強。

　　第二，中國建材是講“三寬三力”的公司，“三寬三力”就是對人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，有向心力、親和力、凝聚力。公司里大家都親如兄弟姐妹，互相照顧，中國建材有一種共生多贏的環(huán)境，大家在里面很溫暖。其實企業(yè)重組非常重要的是文化，大家能不能認同這個文化，能不能接受這個文化？如果沒有這種文化，多一個企業(yè)會多一個枷鎖，會不停地反水。但是，中國建材重組這么多家企業(yè)，迄今為止沒有一家出現(xiàn)過鬧事、不干或者訴諸法律這種現(xiàn)象，一個也沒有。所以我自己也覺得這是一個帶規(guī)律性的現(xiàn)象。中國建材這種包容的文化，這種共生多贏的文化起到了基礎性的作用。

　　第三，企業(yè)大了要有一套合理有效的管控模式。大家說企業(yè)做大了容易垮掉，其實垮掉和大小沒有關系，大企業(yè)會垮掉，垮掉的小企業(yè)更是不在少數(shù)。所以去看美國的黃頁，十年前和今天相比，80%的公司已經(jīng)不存在了，但是在這80%中，絕大多數(shù)都是中小企業(yè)，大企業(yè)垮掉的并不多。作為大企業(yè)，怎么能夠管理得井井有條呢？我有一套方法叫“格子化”管控，就如同巧克力，打開盒子，里面是用塑料打著格子，不至于粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個企業(yè)都在自己的格子里。

　　這些年中國建材集團探索和推行“格子化”管控，第一就是治理規(guī)范化，也就是在企業(yè)內推行的以規(guī)范董事會為主體的制度。

　　第二是職能層級化，把集團公司總部、二級企業(yè)集團和工廠作為決策中心、利潤中心、成本中心，做到不同層級的職能分開。現(xiàn)在中國建材集團的工廠沒有投資決策權，國藥集團下屬企業(yè)也沒有。我認為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權上。所以在中國建材集團從上到下只有一個戰(zhàn)略，都得按照集團的戰(zhàn)略去做，投資決策權在集團，不在子公司。

　　第三是業(yè)務平臺化。我不主張企業(yè)搞多元化、多角化經(jīng)營，即使是建材和國藥這樣很專業(yè)的集團，在大行業(yè)中還會細分專業(yè)，但只有集團是行業(yè)綜合性的，每個子公司都是專業(yè)化的，建材做水泥、玻璃等；國藥的下屬企業(yè)也是分開去做生物制藥、中藥、西藥。我常說我們乒乓球隊只和乒乓球隊打，籃球隊只和籃球隊打，這樣才能確保市場競爭力。

　　第四是管理數(shù)字化，就是要突出績效。在中國建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關鍵經(jīng)營指標），每個月的總裁會都是大家先來報數(shù)，在這個過程中對我們的干部進行數(shù)字化訓練。作為經(jīng)理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產負債率這些基礎數(shù)字。

　　最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價值觀、核心理念，整個集團都是統(tǒng)一的。因為中國建材集團是一個靠重組發(fā)展起來的企業(yè)，所以和諧是非常重要的。我們堅持與社會和諧、與自然和諧、與競爭者和諧。同時還要講績效，因為企業(yè)經(jīng)營的目的還是創(chuàng)造績效。

　　對于大集團來說，管控體系非常重要，中國建材有一套“格子化”管控模式。對一個集團來說，有一個大家共同凝聚在下面的旗幟，就是戰(zhàn)略旗幟，有一套融合的文化，有一套有條不紊的管控模式，應該說一個大集團就基本上可以眾志成城了。

　　董事會有點像軍隊的參謀部，能夠運籌帷幄之中，決勝千里之外；董事會又相當于教導處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對經(jīng)理層有指導的作用和責任

　　記者：作為企業(yè)董事會試點的成功者，中國建材集團和中國醫(yī)藥集團的董事會建設有哪些特色？

　　宋志平：兩家公司的董事會都很有特色，中國建材集團的董事會模式是目前比較普遍的，我原來是總經(jīng)理，現(xiàn)在擔任董事長兼法人代表、黨委書記。國藥集團是總經(jīng)理、黨委書記分設，董事長由外部董事?lián)?，是央企董事會試點中更帶有探索性的做法。但無論是內部董事長，還是外部董事?lián)味麻L，共同點是兩個公司的董事會都是外部董事占多數(shù)，這是確保國務院國資委董事會試點成功的最關鍵因素。

　　根據(jù)集團公司經(jīng)營管理和董事會運作的需要，兩個公司的董事會都下設了專門委員會。名稱上略有不同，但職能基本一樣。兩家公司的薪酬與考核委員會、審計委員會全部由外部董事組成；常務委員會、戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會都是外部董事占多數(shù)，而且這些專門委員會除了提名委員會由黨委書記任召集人之外，其他都是外部董事出任召集人。

　　記者：擔任兩家央企的董事長，同時運作兩個董事會，您怎樣理解董事會的作用？做好董事長又有哪些深刻的體會？

　　宋志平：董事會實際上在企業(yè)里是核心，是領導機構、權力機構，也是企業(yè)在市場中競爭的戰(zhàn)略性力量。它有點像軍隊的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨斗可能不見得行，但是這些人能夠運籌帷幄之中，決勝千里之外。

　　董事會一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導和促進經(jīng)理層創(chuàng)造性地開展工作，把更多的經(jīng)營性事務授權給經(jīng)理層，使內部制衡與市場效率相結合，進一步提高了企業(yè)的決策質量和執(zhí)行效率。所以，董事會又相當于教導處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對經(jīng)理層有指導的作用和責任，并不是簡單的“我是董事會做決策，你是經(jīng)理層來執(zhí)行，執(zhí)行不好就換人”。制度再好再細，也要靠人來運行，企業(yè)里大部分事情需要董事長和總經(jīng)理很好地溝通。中國建材集團的總經(jīng)理辦公會，我都盡量參加。按規(guī)定，總經(jīng)理辦公會我可以去，也可以不去，去可以信息共享，但經(jīng)理層決策我從不干預，他們也喜歡我坐在那里列席會議。

　　董事長要站得高，真正從過去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉變到戰(zhàn)略決策者的定位上來。我自己也深有體會，剛做董事長時，由于突然沒有了那么多執(zhí)行部門的匯報，也曾有過“若有所失”的感覺，但隨著逐漸進入董事長角色，發(fā)現(xiàn)做董事長也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂乎，工作十分充實。我牢記自己是董事長，不要總操心經(jīng)理層執(zhí)行上的事。而在現(xiàn)在的企業(yè)治理結構中，總經(jīng)理要向職業(yè)經(jīng)理人轉變，首要的任務是完成股東會和董事會交給的經(jīng)營任務和績效目標。總經(jīng)理不能放著大量管理的事不干，老想著代替董事會去決策。

　　2009年上半年，受國務院國資委任命，我又擔任了國藥外部董事、董事長。國藥集團是國資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點的首批企業(yè)，也是首批外部董事?lián)味麻L的試點企業(yè)。當時我也不知道兩個董事長怎么做，外部董事長怎么做。但我想，國務院國資委任命一人擔任兩個董事長的試點是對董事職業(yè)化的一種嘗試。這種嘗試在探索什么？一是對跨行業(yè)任職的嘗試，二是個人學習能力的限度，三是企業(yè)對在職外部董事做企業(yè)董事長的承受力，四是從內部董事到外部董事?lián)味麻L，快速的角色轉換與思想轉變，這為董事長成長為職業(yè)董事提供了契機。

　　我的體會是，董事長首先是董事會的班長，要具備很強的溝通和協(xié)調能力，能主持開好董事會會議，引導董事會公平地進行信息溝通、風險評價、規(guī)范決策。既要充分尊重各位董事獨立發(fā)表意見，又要做出大家能接受的決定，為董事會營造一個有積極的討論撞擊，又團結合作的氛圍。

　　董事會是決策組織，因而董事長應該是具有全局觀念、習慣于戰(zhàn)略思維、善于學習的戰(zhàn)略家。董事長要具有較強的學習能力，要比其他董事拿出更多的時間進行學習、參加培訓、深入調研和系統(tǒng)思考，從而引導董事會成為能縱觀全局、把握機遇的戰(zhàn)略性決策組織。

　　董事長要積極創(chuàng)造條件安排董事們進行必要的培訓，提高董事們的決策水平和業(yè)務能力，使董事會形成較好的、經(jīng)驗互補的組合；要發(fā)揮專門委員會的職能作用，調動專門委員會召集人和委員們的積極性，為董事會提供重要的專業(yè)建議；要明確對股東的信托責任，聽清楚股東的聲音，并為企業(yè)負責。在國藥集團，董事長、總經(jīng)理和黨委書記均是分設的，作為董事長，我鼓勵總經(jīng)理和黨委書記放手工作，從不干預他們的日常經(jīng)營和管理工作，形成“一駕馬車三匹馬”的合作機制。

　　另外，選擇一個優(yōu)秀的董事會秘書是確保董事會成員良好溝通和提高董事會運作質量的一個關鍵環(huán)節(jié)。董事會秘書的提名權是董事長，這是董事長為數(shù)不多的單獨權利，應該精心選好。

　　記者：您覺得作為企業(yè)領導最重要的特質是什么？

　　宋志平：每個國家在經(jīng)濟發(fā)展的過程中都會產生一些杰出的企業(yè)家，像美國的亞科卡、韋爾奇，日本的松下幸之助等。他們的成功有客觀的機遇和條件，但往往其本人都是成熟的思想家，有獨到的見解，有很強的影響力，這些又形成了他們企業(yè)的特質和特殊的競爭力，也是常講的軟實力的重要部分。可以說，企業(yè)最大的核心專長是企業(yè)家特有的思維模式和靈感，其開拓思想、創(chuàng)新精神和對資源的整合能力，是企業(yè)獲得成功的原動力，而恰恰這也是競爭者最難以復制的。

　　企業(yè)家是把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、管理和發(fā)展作為職業(yè)和人生的一種選擇，也是一種約定和承諾。企業(yè)家要有智慧，但更重要的是要有職業(yè)化的態(tài)度，有永遠面向正前方的積極人生態(tài)度，富貴不能淫，威武不能屈。事業(yè)是一個過程，只有面向前方一直努力才能成功。企業(yè)家也要能正確面對困難，能以平常心看待榮辱得失。做一名企業(yè)家不僅要有進取心，也要有平常心，既要有拼勁也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能從容面對失敗。