德固賽董事長費溪德：我靠約束而不是規(guī)則(下)
在與沃頓知識在線訪談的第二部分，費溪德(Utz-Hellmuth Felcht)，世界上最大的特種化學品公司德固賽(Degussa)的董事長，談論了他的公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。他相信，總人口中有6.5億人年均可支配收入超過1萬美元的中國，對于德固賽而言是一個潛在的巨大市場，超過了西歐與美國的市場總和。這就是為什么費溪德希望德固賽在中國保持活躍的原因。正如他自己所說的那樣：“如果我們希望在10年之后仍然保持著特種化學品領域龍頭老大的地位，我們最好這樣做?！?/FONT>
正文：
在與沃頓知識在線訪談的第二部分，費溪德(Utz-Hellmuth Felcht)，世界上最大的特種化學品公司德固賽(Degussa)的董事長，談論了他的公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。他相信，總人口中有著6.5億人口年均可支配收入超過1萬美元的中國，對于德固賽而言是一個潛在的巨大市場，超過了西歐與美國的市場總和。這就是為什么費溪德希望德固賽在中國保持活躍的原因。正如他自己所說的那樣：“如果我們希望在10年之后仍然保持著特種化學品領域龍頭老大的地位，我們最好這樣做?！?/FONT>
沃頓知識在線：您出臺了一項名為“德固賽2008”的計劃。為什么貴公司需要此項計劃呢？你竭力想達到的目標是什么？
費溪德(Felcht)：2001年新集團成立時，我們還只是新手。所有一切都是新的，新的公司，新的徽標。我們向員工們概括了頭三年的計劃。第一是我們這個大型的重組項目；第二是重組主營業(yè)務；第三便是促進增長。第一階段預計截止到2004年末，這個目標基本上實現(xiàn)了。去年秋天，我抽空思考了一下德固賽今后的發(fā)展。我問自己，作為一個機構，我們是否已經站穩(wěn)腳跟，足夠成熟，今后可以高枕無憂了？不。在頭三年我們碰到了一些問題，在未來3年我們必須著重加以強調才能保證長期的成功。我們并不想在2004年的基礎上停滯不前，我們想要繼續(xù)提高業(yè)績。
我和同事們討論了這些問題，并就我們認為公司需要改進的地方提出了4個要點。第一點是“拓展中國的業(yè)務”。也就是說，雖然關于中國我們談了很多，也做了很多，但是大家認為我們做的還不夠。
第二點是我們提出了“向客戶提供解決方案”的口號，從而將德固賽與其他特殊化學品公司區(qū)別開來。什么是“向客戶提供解決方案”？我們的客戶，無論屬于哪個行業(yè)，通常都有一個系統(tǒng)，也就是許多產品的混合體。他們需要穩(wěn)定他們的系統(tǒng)，或者利用德固賽的產品使他們的系統(tǒng)正常運轉。因為德固賽服務的市場相當廣泛，這一系統(tǒng)可能是洗發(fā)水、口紅、汽車輪胎、或是現(xiàn)成的混凝土。我們必須事先了解客戶的系統(tǒng)，以及客戶本身，否則我們就無法為他們研制產品。我們也需要針對他們的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題，事先找出應對的方案。我們不想讓客戶在遇到問題的時候才來找我們，這樣太晚了。我們想讓客戶知道，我們早已經在考慮如何改進他們的系統(tǒng)了。這就是為什么我們通常能與客戶建立起長期合作關系的原因，這也是為什么我們與客戶之間不僅僅是供需關系，而且還是研發(fā)關系的原因。我們希望以此在市場中獨樹一幟。
沃頓知識在線：你還有其他的工作重點嗎？
費溪德：第三個要點是減少德國的工廠；我們在德國的工廠太多了。德國的銷售額只占總銷售額的25%，但是卻聚集了60%的資產與人員。許多工廠可謂是歷史悠久。我想我們應該捫心自問“10年之后這些工廠還會存在嗎？”當然這是和通常的做法背道而馳的。通常，一家公司都會找麥肯錫(McKinsey)之類的咨詢公司，說“我們必須將這個工廠的維護成本降低5%”，然后就會解雇幾個人。
但這不是我們解決問題的方法。舉個例子吧，我們有一家工廠用電作為主要的原材料。但是電費在德國越來越貴，而且10年之后這家工廠很有可能不存在了。而我不能夠坐等9年半的時間才來考慮如何處理這450個人。如果這樣做的話，我就會碰上大麻煩，這些人也會碰上大麻煩。我現(xiàn)在就想知道應該如何解決這些人的問題。
所以，我們統(tǒng)計了一下這家工廠10年以后達到或超過55歲的員工人數(shù)。這些人可以退休，因此不會造成什么問題。統(tǒng)計的結果表明450名員工中有250名10年之后會達到或超過55歲。所以我們決定這些人可以呆到最后一天，然后關燈，平靜地回家。
對于剩下的200名不到55歲的員工，我們應該如何安排呢？我們會逐步地把他們安排到其它的工廠里去。我們不想等到9年以后再來安置他們；我們決定現(xiàn)在就開始。在10年之內調離200人意味著1年調離20個。這很簡單。這種長遠的思維方式正是我們在緩沖無論是積極的還是消極的變化時所應該采取的。
第四點和第五點是和其他三點相聯(lián)系的：鼓勵員工積極進取，推動公司日臻完善。權利下放之后，公司在各方面是不是達到了最佳水平？我們是否需要在公司與業(yè)務的互動或是服務與業(yè)務的互動方面進行一些改進？我們一直在問自己這些問題，并不斷地尋找可以改進與完善的地方。
沃頓知識在線：你在中國的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？
費溪德：我們希望成為一個跨國公司，因為公司75%的銷售額來自德國以外。我們希望能在中國發(fā)展。但是怎樣才能達到這個目標呢？我們是否應該把德國的有為青年派到中國，建立并管理我們的公司呢？ 我們發(fā)現(xiàn)這樣做的話，成本太高了，而且長期來看，也行不通。
那我們目前在中國有哪些動作呢？我們雇傭了一些中國人，但是他們在這一方面沒有經驗。他們很年輕，因為老一輩的中國人并沒有市場預測的知識。最早的一代具有市場預測專業(yè)知識的中國人大約在45歲左右。如果你通過獵頭公司雇傭他們，那么兩年以內，他們肯定會被同一家獵頭公司用高薪挖走的。我們應該怎么辦呢？我們的戰(zhàn)略是在中國建工廠，我已經說服我的同事在頭4年時間不向中國派遣德國的年輕管理者。不，我們要找的是55歲經驗豐富的德國人。為什么呢？因為第一，在亞洲，資歷是很重要的。第二，這些人在公司內部已經有了自己的關系網。第三，這些人愿意到國外去，因為中國之行代表著他們事業(yè)中的重大轉折。畢竟許多人以前從未出過國。
讓我舉一個正面的例子。有一位員工曾對我說，“我在德國失業(yè)了?！彼簧袕奈措x開過德國。我說，“在德國我沒有工作給你，但是在中國有一個。”他的臉刷的一下就白了，說道，“不，費溪德教授，我從未出過國。我必須和我的妻子商量一下?！焙髞硭謥碚椅?，說“我的妻子不同意?！?/FONT>
我說，“我不接受這個理由。這是兩張中國10日游的票。你和你的妻子可以去中國玩一趟，你回來之后再給我答復吧。你的房租公司來付，你的孩子也不在家里；這可能是你一生當中的最后一個挑戰(zhàn)了。你何不抓緊這個機會好好地嘗試一些以前從未做過的、激動人心的事，在你退休之前戰(zhàn)勝這個嚴峻的挑戰(zhàn)呢？”于是，他去了中國?；貋碇螅麑ξ艺f，“我的妻子同意去中國了?！边@是個真實的故事。
一年后，我在上海碰到他。他的妻子已經能說一些基礎漢語，可以開車出去了。他也脫下了舊的灰西裝和灰領帶，戴著一頂草帽，穿著橡皮靴子，在建筑工地里跑來跑去，與中國工人交談，他的老板身份顯然已經得到了他們的承認。
這個例子說明了我們想要在中國做的事。這名員工代表了那些你可以委以重任的經理人，“你在中國的4年時間，我希望你能夠培養(yǎng)兩名年輕的中國經理作為你未來的繼承人。”對他來說，年輕的中國人不是什么威脅。但是對于年輕的德國人來說，就不同了。德國的年輕人不愿意培養(yǎng)中國人，因為他害怕當他回到德國時，中國人會比他出色。
沃頓知識在線：太有趣了。考慮到您從事的行業(yè)—特殊化學品，你是如何將中國納入你的全球戰(zhàn)略中的呢？ 為了充分利用中國的廉價勞力，您是否會轉而使用勞動力較為密集的制造方法，而不是在其他國家使用的資金密集型的方法呢？
費溪德：不，我們不會。目前我們在中國有一家控股公司，18家分公司。其中12家已經開始生產，6家是合資公司。我們的策略是，如果我們需要與中國公司合伙來爭取當?shù)厥袌?，我們會在當?shù)亟⒅圃鞆S。如果不需要的話，我們就在上海周邊的化學工業(yè)園區(qū)租一塊地，建立我們自己的工廠。
我們并不是因為廉價的勞力才啟動各種項目的。我們要進入中國，是因為這是一個潛在的巨大市場。中國有6.5億人口年均可支配收入超過1萬美元，1萬美元在西方國家算是較低的了。這6.5億人口都是德固賽的潛在客戶，超過了我們在西歐與美國的客戶的總和。所以，我們必須去中國。如果我們希望在10年之后仍然保持著特殊化學品領域龍頭老大的地位，我們最好這樣做。這是我們必須做的。我們已經估算過了，為了能在2010年前全面進入中國，并使大多數(shù)產品在市場上占主導地位，我們需要每年投資1億歐元左右。
沃頓知識在線：您是否擔心知識產權的安全問題？
費溪德：有一點，但并不足以讓我卻步。
沃頓知識在線：您是如何保護自己的呢？又是如何降低風險的呢？
費溪德：你無法降低風險，因為任何一個中國員工都有可能偷走你的技術然后逃跑。但那又如何呢？你是不是認為中國只有過時的技術，只會等著我們開發(fā)新技術呢？讓我告訴你一個全然不同的故事。有一家中國的生物技術公司打電話給我們，他們的經理說，“來我們公司看看吧。我們想了解一下是不是能與你合作?！庇谑俏覀兙团扇巳チ怂麄児荆Y果發(fā)現(xiàn)他們擁有最先進的發(fā)酵工廠。他們展示了3個產品的樣本，類同德固賽的產品，是經過發(fā)酵制造出來的。他們說，“我們沒有銷售機構。我們能否與你們建立一家合資公司，因為我們需要一支像德固賽那樣的銷售團隊?！敝笪覀儾胖?，這家公司的3個老板都曾在美國西海岸學習過生物技術，獲得了斯坦福的學位。他們從香港的一個中國商人手中籌措了資金—大約6千萬—建造了世界上最先進的生物技術發(fā)酵工廠。
現(xiàn)在到底是誰損失了什么？我想人們總是過分夸大了面臨的風險，至少是在化工領域。我相信三件事。第一，即使你了解一個程序的基本情況，也不能說明你就能夠輕易地或完全地將之規(guī)?；?。第二，如果你擅長規(guī)模生產或是精通工藝過程，那么你就不需要外國的幫助了，因為中國人都很聰明。第三，相對于每一個學化學的德國學生而言，就有1500個學化學的中國學生。誰會自大地認為這一個德國學生能勝過1500個中國學生呢？我想我們應該以一種略微放松的心態(tài)來看待知識產權問題。如果有人想偷什么的話，無論如何也會去做的。
沃頓知識在線：無論是安置員工到其他的工廠，關閉工廠，還是在中國尋求新的機遇，你都一直談到要提前計劃，要向前看的重要性。為什么其他的首席執(zhí)行官不這樣做呢？為什么大多數(shù)人只是為短期做計劃呢？是不是因為薪酬的緣故？他們是不是為了獲得高額的獎金才去提高業(yè)績的？他們的動機是什么？
費溪德：如果我是為了獲得獎金才絞盡腦汁去思考的話，我應該被解雇。獎金不應該是我做決定的動力。我做的一切決定都是基于一個三角形的基礎。一角是社會責任；一角是經濟效益；一角是生態(tài)效益。我必須在這個三角形之內做決定。這是我的道德準則。
如果你過于偏向一角，你就會在另一角上犯錯誤。如果你在做每個決定時都考慮到社會與生態(tài)因素，其他人會皆大歡喜，同時環(huán)境也能得到保護，但是你可能會破產。另一方面，如果你只注重經濟效益，你認為你會擁有良好的工作團隊，友善的員工嗎？如果你污染了工廠周圍的所有河流，你認為客戶們會祝賀你嗎？這也是行不通的。三角形的存在不是因為我很和藹，很溫柔。我想這個三角形是公司的一個必須品。舉個簡單的例子：現(xiàn)在如果你的客戶問你，“你在世界的某個地方是不是雇傭了童工？”如果你不能百分之百地確定沒有的話，那么你就會失去這個客戶。這就是為什么在這個三角形的框架中做事是那么重要了。正如我所說的，這是我的道德準則。
“本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬之沃頓知識在線授權刊登”。
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