“公司2019年上半年實現利潤總額30922萬元……”這是8月13日福建水泥公司半年報新鮮出爐的數字，這也成就了公司自2017年10月起連續(xù)21個月盈利的業(yè)績傳奇。

　　“過去的一年，不容易，福建水泥摘掉了多年虧損的帽子；不簡單，經營業(yè)績和產銷量均創(chuàng)歷史最好水平?！惫蓶|的評價是最好的褒獎。在這場被福建水泥人喻為“為生存而戰(zhàn)”的扭虧為盈攻堅戰(zhàn)中，福建水泥以自我革命精神，查找并整治各種存在問題，推行了一系列顛覆式變革，上演絕地反擊，打硬仗、打好仗，終搏得云開見月明。

　　戰(zhàn)略協同扭轉了“春秋戰(zhàn)國”局面

　　2015年前，福建水泥受行業(yè)周期性影響，主營業(yè)務持續(xù)虧損。2015年水泥市場愈見嚴峻，彼時，公司面臨能力、變革、生存三大挑戰(zhàn)：人心惶惶、人才緊缺、各種思潮混亂；老國企舊有的觀念模式根深蒂固；企業(yè)造血能力乏弱，命懸生死一線。

　　“企業(yè)聯姻、抱團取暖、傍大款、共渡難關……”福能集團黨委書記、董事長林金本開出一系列因企施策的戰(zhàn)略良方。

　　2015年1月1日，福建水泥和華潤水泥聯手開啟了歷史性戰(zhàn)略合作。“歷史會證明我們的合作是正確的！”林金本在兩大集團合作之初預言。

　　戰(zhàn)略協同的關鍵點就是規(guī)范市場秩序。水泥行業(yè)有周期性的波動，但福建省水泥行業(yè)的特殊性還呈現為整個水泥行業(yè)集中度低，各自為戰(zhàn)，還有省外水泥輸入參與競爭，外界比喻福建水泥業(yè)是“春秋戰(zhàn)國”。

　　全省水泥產能達到1.1億噸（不含省外輸入），實際市場需求只要9000萬噸左右，僧多粥少、無序競爭，福建省水泥在惡性競爭中陷于全行業(yè)虧損狀態(tài)。作為福建省水泥行業(yè)自律委員會的會長單位，福建水泥大膽倡議并帶頭推行行業(yè)錯峰生產。2018年錯鋒生產天數43天，2019年上半年錯鋒生產天數已達45天，實現了降產量不降效益、低碳節(jié)能環(huán)保、價格企穩(wěn)上揚的協同效應。2018年，全省43條水泥生產線就實現了大面積扭虧為盈。

　　與此同時，該公司高層還主動與省外水泥輸入企業(yè)建立互信互通，改善市場環(huán)境，盡最大可能規(guī)避省外水泥的競爭壓力。

　　顛覆性管理動了員工的“奶酪”

　　改革先改觀念。福建水泥公司權屬工廠最早建于1958年，老國企“等靠要”思想因承相襲，一些員工仍然心存“活少、錢多、責任輕”的想法，生產不關注銷售，銷售不指導生產。員工工作苦樂不均，工資獎金“大鍋飯”現象依然存在。

　　刀刃向內、自我革命。全員績效管理的導入，可謂是顛覆性變革，打破了平衡，動了員工的“奶酪”，一石激起千層浪。

　　對標對表找差距。2015年華潤水泥能效指標：水泥人工成本15元/噸，人均水泥產量達8000噸/人;福建水泥分別為34.96元/噸、2646噸/人，差距明顯。

　　何友棟與班子成員將“嚴管理、強執(zhí)行、促高效”的華潤水泥管理理念引入業(yè)績導向，向舊有管理模式開戰(zhàn)。

　　2016年3月29日~30日，上至高管下至普通員工，全員簽訂業(yè)績合同。

　　“這個電耗指標打死也完不成。說起當時福建水泥公司給煉石廠下達的熟料綜合電耗62kWh/t，煉石廠熟料分廠廠長馮輝至今記憶猶新，我們當時的電耗是70kWh左右,為完成這個指標，我們從晚上10點開會一直開到凌晨4點?！薄耙荒Ｒ粯拥母G，華潤行你們怎么不行？”公司給他們撂下了狠話。

　　退無可退，到華潤現場對標去。于是廠領導去了、車間主任去了、技術員去了。他們看到了差距，也找到了追趕差距的途徑。當年，電耗指標就達到了業(yè)績合同值60.8kWh/t。

　　如今，績效管理已進入常態(tài)化運行，成為具有福建水泥特色的公司管控實招。

　　蝴蝶效應隨之而來。2018年福建水泥水泥產銷量及經營業(yè)績均創(chuàng)歷史最好水平。全年主營實現利潤總額66495萬元，比預算增利17357萬元，營業(yè)收入294737萬元，比預算增加36843萬元，全面實現扭虧為盈，超額完成股東下達的年度挑戰(zhàn)值目標；海峽水泥從止血減虧到實現扭虧為盈；員工從抵觸、被動接受到認可、主動接受再到自我管理，三年來，噸人工成本下降約14%/年、水泥人均產量提升約20%/年，員工收入同比2016年漲幅達20.3%。同時，推行績效成果應用，對連續(xù)兩年獲得績效A及A+等級的人員，給予增加300～500元/人·月的浮動工資。

　　從對標別人到部分指標被對標

　　“咱們的指標什么時候能趕上華潤水泥？變追跑為并跑再到部分指標領跑？”在2016年9月的一次商業(yè)計劃會上，何友棟拋出話題。

　　破題就是導入與管理手冊、業(yè)績合同相配套，與專業(yè)評價職能相融合的星級管理評價體系，統一運營評價標準，將對標管理、精益管理與績效管理充分融合，引入SDA/SGA和Kaizon管理活動，持續(xù)落實“總部做實、基地做精”的高效運營管理模式。

　　公司總助王振興介紹，2108年公司全年立項實施18個管理提升項目，基地工廠的短板指標持續(xù)改善，公司熟料綜合電耗從70kWh/t以上降到58kWh/t以下、熟料標準煤耗從120kg/t以上降到100kg/t以內、公司窯運轉率從46.92%提高到82.15%，備品配件庫存資金占用年均降幅達10%以上。通過三年的努力，福建水泥公司與華潤水泥對比，一部分指標趕上來了，一部分指標超過了，其中：安砂建福熟料標準煤耗指標達國家先進水平，安砂建福、永安建福、煉石水泥8#熟料綜合電耗指標均創(chuàng)歷史最好水平，安砂建福和海峽水泥成為福建省首批綠色工廠。從對標別人到部分指標被對標，個中艱辛只有福建水泥人能夠明白。

　　公司人力成本與華潤水泥權屬企業(yè)對比，差距不是一點點。要讓企業(yè)有競爭力，就必須減員提效，實現人力資本增值。

　　“減員提效不是純粹的減員減資,要減人不減資，讓總體工資比競爭對手低，個體工資比競爭對手高，薪酬對內體現公平性，對外體現競爭性”。何友棟說。

　　他們主要的做法就是合崗并責。

　　公司組織員工到華潤水泥學院和海螺水泥企業(yè)親自體驗對標，員工從身心備受觸動到理解接受，改革平穩(wěn)推進。至此，2016年以來公司共減員398人，水泥產量卻翻了近一番。

　　合崗并責提高了工效和收入。安砂智能化物流管理系統的研發(fā)并投入使用，讓老國企裝上新芯片。原來21人的門崗、地磅、開單3個崗位并成一個崗位，人員減至12人，引得華潤水泥權屬企業(yè)也派人來學習觀摩。

　　合崗并責提高了效率。按“小調整、大穩(wěn)定”策略推進組織架構優(yōu)化，推進永安建福與金銀湖水泥管理整合，實現合并職能部室6個，共享礦山管理。試點余熱發(fā)電人員配置優(yōu)化24人。全面梳理勞務用工，2018年一次性清理勞務工40多人。

　　2018年福建水泥人均年收入比上年提高15.41%。

　　下一步，謀發(fā)展以創(chuàng)新驅動引領轉型升級將成為公司的重要工作之一。

　　當前，公司正舉全公司之力支持煉石廠技改項目，也已將安砂建福二期項目排上推進項目議程。等待福建水泥公司的是下一個永不停步的征程。