宋志平確立了企業(yè)“聯(lián)合重組”的擴(kuò)展模式與獨(dú)特的融合文化，他認(rèn)為今天的中國經(jīng)濟(jì)，國企與民企已高度融合，應(yīng)該國民共濟(jì)，實(shí)現(xiàn)包容性成長。

　　7月8日，2013年《財富》世界500強(qiáng)排行榜新鮮出爐，中國醫(yī)藥（600056）集團(tuán)以1652億元的年銷售收入，成為首家上榜的中國醫(yī)藥企業(yè)，排名第446位。同時，中國建材集團(tuán)2012年銷售收入達(dá)2200億元，連續(xù)三年躋身榜單，位列第319位。

　　作為一手將這兩家當(dāng)年處境艱危的央企帶入500強(qiáng)大門的“雙料董事長”，宋志平有理由感到欣慰和自豪。這種感覺，對57歲的他而言，不知是否能夠與少年時代嗜解數(shù)學(xué)難題，內(nèi)心所獲得的那種成就感相提并論？

　　但可以相提的，是一種篤定的力量與堅持。

　　“過去五十年所教導(dǎo)我們的是正確與謬誤有別，是只有艱苦地工作才能成功，是沒有免費(fèi)的午餐，你必須成為能夠生產(chǎn)的人，這些就是使我國偉大的代價。”這段寫在《亞科卡傳》后記里的話，宋志平奉為圭臬，而曾在福特、克萊斯勒公司創(chuàng)造奇跡的傳奇企業(yè)家亞科卡身上那種百折不饒、一往無前的精神也成為他追求的企業(yè)家精神。

　　然而在媒體面前的宋志平，卻多少讓未曾謀面的人有些訝異，他面色溫和，語氣柔緩，對每個也許不知回答了多少遍的問題，從不敷衍回避，全然沒有那種企業(yè)強(qiáng)人的霸氣。

　　宋志平顯然將他的這種溫和寬厚的性格帶入了自己的企業(yè)以及對更為宏大命題的判斷中?！叭龑捜Α薄按藢捄?、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力”，正是中國建材集團(tuán)的思想原則?！拔乙幌蛑鲝埪?lián)合，主張包容性成長，這與我的性格有關(guān)?！敝袊ú募瘓F(tuán)獨(dú)有的融合文化，即源成于此。

　　對社會關(guān)注的“國進(jìn)民退”問題以及國企與民企的關(guān)系，宋志平反對將二者對立起來看，他主張多講融合和寬容，在他看來，今天的中國經(jīng)濟(jì)，國企與民企已高度融合，應(yīng)該國民融合，國民共濟(jì)。

　　“國企和民企，實(shí)際上在不同的階段，不同的領(lǐng)域，或者說不同的地方，此消彼漲，你進(jìn)我退，完全是市場規(guī)律，也是一個慣?，F(xiàn)象?！彼沃酒綄Α队⒋蠼鹑凇分v道。而在業(yè)內(nèi)更廣為人知的，是他所總結(jié)的中國建材發(fā)展公式——央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力以及“央企市營”的一套理論。

　　“有思想才能被尊重”，有感中國“現(xiàn)在已經(jīng)不缺乏大企業(yè)，甚至也不缺乏大企業(yè)家，缺乏的是大企業(yè)思想家”，宋志平自覺于企業(yè)發(fā)展之上的思想與理論研究。除了《央企市營》、《包容的力量》等一系列著作，宋志平將國企、民營融合的混合所有制形式，視為中國未來國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢。

　　“性寬以待人，厚德以載物”，宋志平的融合之道何以形成、踐行乃至成功，在競爭激烈的當(dāng)下社會，又會給世人以何種啟示？

　　從改變冷漠開始

　　1956年，宋志平出生于河北深澤縣一個環(huán)境良好的家庭，父親是縣工業(yè)局局長，母親是縣服裝廠廠長。高中畢業(yè)后，他插隊一段時間后，獲得了保送大學(xué)的機(jī)會。在那個“因言獲罪”的年代，父親主張他學(xué)技術(shù)，于是將文學(xué)青年宋志平送進(jìn)了河北大學(xué)化學(xué)系。

　　1979年，大學(xué)畢業(yè)后，宋志平被分配到國家建材局，在中國建材集團(tuán)下屬企業(yè)北新集團(tuán)的前身——北京新型建筑材料試驗廠（下稱北新）工作。隨后不久一次到瑞典的學(xué)習(xí)，改變了這個年輕技術(shù)員的職業(yè)生涯。

　　在瑞典，宋志平參觀了許多歐洲大公司，震撼之下，發(fā)現(xiàn)公司里真正受重視的是銷售人員，許多干銷售的都是碩士學(xué)歷。北新當(dāng)時正好積壓著好多產(chǎn)品賣不出去，讓他萌生了轉(zhuǎn)行干銷售的想法。堅定了想法，他便在這個當(dāng)時不被看好的崗位上一干就是十年，這或許也可以部分解釋他如此激賞亞科卡的原因，后者有他有著幾乎相似的經(jīng)歷，都從技術(shù)轉(zhuǎn)銷售，一干多年，并最終成為管理者。

　　1993年1月，在歷任技術(shù)員、處長、副廠長等職務(wù)的錘煉后，宋志平出任北新廠長。很快，他十年銷售員的經(jīng)歷便顯現(xiàn)出了價值。銷售中磨練出的溝通能力，溫和耐心的態(tài)度，將使他面對亞科卡當(dāng)年擔(dān)任福特公司福特部總經(jīng)理時所面臨的問題：如何發(fā)動手下的一萬多人工作？宋志平眼前的，則是幾千名冷漠的員工。當(dāng)時北新幾乎停擺，在當(dāng)時僵化的企業(yè)體制下，員工干多干少都一樣，大家都沒有干活的熱情。

　　如何激發(fā)出他們的熱情？在解決最基本的問題前，似乎還談不上太過宏遠(yuǎn)的理想與文化。宋志平提出了非常實(shí)在的口號：工資年年漲，房子年年蓋。大家的熱情很快空前高漲。

　　一旦有了熱情，其他問題就好辦多了。拿不到銀行貸款，宋志平帶頭號召大家集資400萬元，買來第一批材料。企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，宋志平第二年也收獲“全國優(yōu)秀青年企業(yè)家”稱號。1997年，北新建材（000786,股吧）在深交所成功上市，當(dāng)宋志平5年后離開北新赴任中國新型建筑材料（集團(tuán)）公司總經(jīng)理時，北新已從當(dāng)年一個瀕臨倒閉的工廠，成長為國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的上市公司。

　　多年后，當(dāng)宋志平在一次演講中回憶起這段經(jīng)歷時，引用了美國業(yè)界的一句話：“你怎么對待你的員工，你的員工就怎么對待你的客戶”?！捌髽I(yè)往往看到工廠，看到機(jī)器，看到先進(jìn)的技術(shù)，但是最最重要的其實(shí)是人，所有都是人做的，企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人”，這是他最深刻的印象。

　　“融合”戰(zhàn)略

　　2002年，赴任母公司總經(jīng)理的宋志平并無絲毫躊躇滿志之感，相反，前任一句“志平，我從彈坑里爬出來，你又進(jìn)去了”，讓他倍感沉重。

　　當(dāng)時中國建材年銷售收入只有20多億元，負(fù)債累累，由于所負(fù)債務(wù)逾期，企業(yè)沒有信用等級，貸款也很困難。最關(guān)鍵的是，這個國字號的央企竟沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，主要產(chǎn)品仍集中在規(guī)模較小的普通裝飾建材上，在水泥、玻璃等大宗主流產(chǎn)品方面力量薄弱。

　　宋志平首先要明確的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。開了一輪輪戰(zhàn)略研討會，廣泛聽取眾多專家與老領(lǐng)導(dǎo)的意見后，中國建材終于確立了自己的發(fā)展戰(zhàn)略：從做裝飾類材料的中小型公司，轉(zhuǎn)為做主流大宗建材的大企業(yè)。隨后，宋志平對這一戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步將其明確為：在水泥、玻璃這些傳統(tǒng)行業(yè)，利用聯(lián)合重組的成長模式將其做大，并將其上升為中國建材獨(dú)特的融合文化。

　　至此，融合成為戰(zhàn)略。對此，宋志平有著極為清晰的認(rèn)識。

　　事實(shí)上，從那時起直至今日，國內(nèi)建材市場企業(yè)林立，惡性競爭、產(chǎn)能過剩的問題十分突出，“不應(yīng)該再簡單地用增加新線的辦法，去打敗這些已有的企業(yè)，而應(yīng)該聯(lián)合起來，走一條聯(lián)合重組的道路。”

　　此外，在宋志平看來，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，增加集中度，出現(xiàn)大的并購浪潮是必然趨勢。國內(nèi)建材市場的問題恰恰在于過于分散，集中度不夠。以水泥為例，中國以外全世界前十家水泥企業(yè)的集中度高達(dá)70%，而中國即使到目前仍不超過30%，2015年規(guī)劃的目標(biāo)只有35%，宋志平認(rèn)為應(yīng)該超過50%。

　　更關(guān)鍵的是，無序競爭與過剩產(chǎn)能帶來的將是整個行業(yè)的低利潤乃至虧損。據(jù)統(tǒng)計，中國水泥價格長期嚴(yán)重背離價值。全世界鋼材和水泥的比價是3 1，而中國即使按今天鋼鐵的價格來看，比價仍是10 1。宋志平認(rèn)為，大企業(yè)整合市場是過剩產(chǎn)能退出的有效途徑。由大企業(yè)承擔(dān)起行業(yè)整合的重任，走優(yōu)化存量、減量發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展道路，增加行業(yè)集中度，改善產(chǎn)能過剩，實(shí)現(xiàn)合理有序減產(chǎn)。

　　誰來擔(dān)當(dāng)整合重組的大任？國字號的中國建材當(dāng)仁不讓。

　　戰(zhàn)略既定，下來就是大刀闊斧地四面出擊了，中國建材的整合速度確實(shí)有點(diǎn)瘋狂。短短幾年下來，僅在水泥領(lǐng)域，中國建材就聯(lián)合重組了330多家頗具優(yōu)勢的企業(yè)，逐步形成中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以3億多的年產(chǎn)能躍居世界第一。

　　整合之路遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順。為外界津津樂道的一個案例莫過于著名的“汪莊會談”了。

　　2007年4月，為了打造南方區(qū)域的大水泥戰(zhàn)略，宋志平一次約請了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家企業(yè)的負(fù)責(zé)人，到杭州西湖畔的汪莊飯店喝茶。這四家企業(yè)合占南方水泥市場的半壁江山，宋志平此舉并非托大，實(shí)因情勢危急——4家公司都有外資或其他競購對手盯著，尖峰水泥第二天就要去馬來西亞簽協(xié)議，浙江水泥已經(jīng)收了一家意大利水泥公司的預(yù)付金，虎山水泥即將與一家化工集團(tuán)合作，而三獅水泥正籌劃自己改制。談判的關(guān)鍵在于擺明利害，當(dāng)時的惡性競爭，已將水泥價格從400元/噸降到200元/噸，倘若重組，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，則可以止虧為盈。合適的價位，股權(quán)許諾，再加上宋志平的一片誠意——還為每位老板準(zhǔn)備了一份小禮品，終于打動大家，最終這四家企業(yè)悉數(shù)并入中國建材，打下了南方水泥的堅實(shí)基礎(chǔ)。

　　中國建材所以能走通“聯(lián)合重組”這條融合之路，乃至奉“重組”為其生存文化，實(shí)因明晰的戰(zhàn)略：著眼盈利，絕不為大而大，為多而多，要求協(xié)同效應(yīng)，不僅并購后的企業(yè)能賺到錢，原有的系統(tǒng)也要水漲船高，也要賺錢。

　　2009年，宋志平被委任國藥集團(tuán)董事長后，更形忙碌。他坦言將自己劈成了兩半：2/3的時間給建材，1/3的時間給國藥，4年多幾乎犧牲了所有的休息日。在建材，宋志平是法定代表人、CEO，實(shí)際做了許多總經(jīng)理的工作，比較具體；而在國藥，他相當(dāng)于董事局主席，只管方向、戰(zhàn)略、選人、決策。

　　宋志平?jīng)]有忘記將其在建材確立的融合戰(zhàn)略，同樣復(fù)制到國藥的發(fā)展中。通過對4家央企的重大重組和在香港的上市，他完成了國藥分銷的全國布局，并將年銷售收入從400億元提升到1650億元。

　　包容性成長

　　在近乎瘋狂的聯(lián)合重組與奇跡般的業(yè)績面前，宋志平一喜一憂。喜的是，終于對國家與所在企業(yè)有所交待；憂的是，面對社會“國進(jìn)民退”的質(zhì)疑，他經(jīng)常要不厭其煩地加以澄清、闡釋。而與此同時，他對央企治理與國民經(jīng)濟(jì)的思考也日益深入。

　　在宋志平看來，不論是建材，還是國藥的收購重組，都建立在使整個行業(yè)與經(jīng)濟(jì)理性、有序發(fā)展的基礎(chǔ)之上?！霸谡系倪^程中逐步淘汰落后產(chǎn)能，而不是在簡單的惡性競爭中達(dá)到淘汰，我覺得這也是一個市場的進(jìn)化?！彼沃酒綄Α队⒋蠼鹑凇氛f。

　　此外，整合中用到的資金并非來自政府，而是通過資本市場融資、借貸所得。另一方面，在整合中，“我們吸收了更多的民企進(jìn)來，民營企業(yè)家成為中國建材集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人；中國建材集團(tuán)通過上市、公眾化，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使公眾獲得了更多股權(quán)”。宋志平舉了中國建材整合南方水泥的案例，“中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的150家企業(yè)里65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業(yè)”，聯(lián)合重組實(shí)質(zhì)上是國有資本與民營資本相互融合的過程。

　　在許多場合，宋志平直言一些質(zhì)疑瞄向的靶子出了問題，經(jīng)歷了十幾年的變革，央企已發(fā)生巨大變化，“此央企非彼央企”。這種變化的根子在于市場化，并非來自壟斷與政府的保護(hù)。

　　而由中國建材經(jīng)驗總結(jié)出的“央企市管”，更是宋志平頗為自得的理論總結(jié)。這五條經(jīng)驗可歸納為：以國家控股為主的多元化股份制，即產(chǎn)權(quán)多元化；規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，董事會為其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中國建材董事會的11名董事中，有6名外部董事，其中4名均為經(jīng)驗豐富的社會精英；職業(yè)經(jīng)理人制度；企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場化；企業(yè)運(yùn)營市場化。

　　面對鐵路、能源等壟斷行業(yè)，宋志平認(rèn)為逐步開放是必然趨勢，只是需要一步步來。他更喜歡強(qiáng)調(diào)國有、民營經(jīng)濟(jì)的融合性。事實(shí)上，一家大型國企，可能有上千家民企幫它做外包，國企民企共同生存在一個產(chǎn)業(yè)鏈上。

　　“國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎？肯定沒法區(qū)分，也沒必要區(qū)分?！?

　　這種融合，在宋志平看來，更符合中國文化的特質(zhì)，并且必將在中華民族的偉大復(fù)興中發(fā)揮重大作用。

　　對未來國民經(jīng)濟(jì)的增長模式，宋志平將其理論化為央企和非公有制企業(yè)共生多贏的“包容性成長”。在2012年的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，宋志平講道：“進(jìn)入過剩和市場飽和階段，中國企業(yè)已不可能延續(xù)過去30年高增長的成長方式。要么聯(lián)合重組、收購兼并，要么優(yōu)化存量、做大規(guī)模，這是兩種新活法。而其成長方式就是包容性成長?！?

　　理論思索離不開廣泛的閱讀。宋志平是圈內(nèi)有名的“書生”，有時在外出差，他在書店一泡就是半天。擁有四屋子書的他，會在床下放一個塑料筐，里面總是裝滿二三十本最近想讀的書，以供睡前閱讀。

　　“好多書沒有讀完，我已經(jīng)準(zhǔn)備好一箱書，打算退休后讀?！闭f這句話時，眼前的這位長者身上沒有一絲商人的氣息。