2007年9月26日，南方水泥有限公司在上海成立。3年過(guò)去，這個(gè)從零起步的嶄新公司，向世人展示出這樣一張靚麗的成績(jī)單：到2010年年底，產(chǎn)能將超過(guò)1億噸，總資產(chǎn)超過(guò)400億元，2010年全年銷售熟料水泥超過(guò)1億噸，銷售收入超過(guò)250億元，利稅超過(guò)30億元，噸水泥盈利年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%。生產(chǎn)線全部配套建設(shè)余熱發(fā)電設(shè)備，全年節(jié)約標(biāo)煤34萬(wàn)噸，減排二氧化碳85萬(wàn)噸。

　　南方水泥的發(fā)展是落實(shí)國(guó)家轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和科學(xué)發(fā)展觀的成果，也是宋志平董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的中國(guó)建材集團(tuán)在戰(zhàn)略和成長(zhǎng)模式上創(chuàng)新的成果。南方水泥所取得的成果，也向大家展示了一個(gè)在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的央企如何抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，用市場(chǎng)方式和管理機(jī)制在多贏和共贏的基礎(chǔ)上做大做強(qiáng)的成長(zhǎng)故事。

　　南方水泥的3年是不尋常的3年，是創(chuàng)新的3年。南方水泥的發(fā)展，是一個(gè)成長(zhǎng)模式創(chuàng)新的故事。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新：聯(lián)合重組

　　2004年年底，中國(guó)建材制定了“大水泥”戰(zhàn)略。有了戰(zhàn)略就有了方向，先確立企業(yè)目標(biāo)，缺什么找什么，以資源整合為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的目的。

　　結(jié)合中國(guó)水泥市場(chǎng)特點(diǎn)和國(guó)外市場(chǎng)規(guī)律，我們把南方水泥的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略定位為區(qū)域化，成長(zhǎng)模式為聯(lián)合重組。

　　南方水泥的戰(zhàn)略選擇，是基于中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和西方成熟市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

　　中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)表現(xiàn)為：第一，水泥是基礎(chǔ)原材料產(chǎn)業(yè)，占建材業(yè)產(chǎn)值比重超過(guò)60%；第二，中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)多年的蓬勃發(fā)展，總量規(guī)模已經(jīng)足夠大，但大而不強(qiáng)、集中度低、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)行業(yè)的價(jià)值沒(méi)有得到應(yīng)有的體現(xiàn)；第三，中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整基本完成。

　　相比之下，西方成熟市場(chǎng)的水泥產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，已逐步形成了寡頭競(jìng)爭(zhēng)的良性格局，表現(xiàn)為：行業(yè)集中度高，由區(qū)域內(nèi)的幾家大公司主導(dǎo)市場(chǎng)；適度競(jìng)爭(zhēng)，而非過(guò)度惡性競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)價(jià)值鏈延伸，推行上下游一體化，產(chǎn)業(yè)附加值高。

　　基于當(dāng)時(shí)背景，南方水泥決定創(chuàng)新地采用中西結(jié)合的方式開(kāi)展聯(lián)合重組。在重組區(qū)域的選擇上，南方水泥看到：以浙江為核心的東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)，水泥企業(yè)雖然眾多，卻沒(méi)有影響力大的領(lǐng)軍企業(yè)，異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得水泥價(jià)格極低，整個(gè)行業(yè)基本處于虧損狀態(tài)。這使得無(wú)論是地方政府、行業(yè)協(xié)會(huì)，還是水泥企業(yè)，都有十分強(qiáng)烈的重組愿望和訴求。

　　在南方水泥組建之初，我們就有一個(gè)不成文的原則：內(nèi)部不說(shuō)“收購(gòu)兼并”，而說(shuō)“聯(lián)合重組”。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的詞匯替換，而是濃縮了中國(guó)建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共贏思想。聯(lián)合重組不是廠房的聯(lián)合、不是土地的聯(lián)合，更不是礦山的聯(lián)合，其核心是人的　　聯(lián)合，是平臺(tái)的搭建。

　　南方水泥的聯(lián)合重組講求尊重，我們主動(dòng)一遍遍地拜訪每一家企業(yè)；用專業(yè)化的思路，聘請(qǐng)富有經(jīng)驗(yàn)的律師、審計(jì)師、評(píng)估師及投行作中介，以保證重組的客觀公正。

　　在實(shí)際操作中，我們遵循三原則：第一，指導(dǎo)原則：戰(zhàn)略、協(xié)同、效益、風(fēng)險(xiǎn)；第二，執(zhí)行原則：資產(chǎn)、人員、價(jià)格、合作/非競(jìng)爭(zhēng)；第三，行為原則：專業(yè)、負(fù)責(zé)、尊重、共贏。

　　3年來(lái)，南方水泥雖經(jīng)歷全球金融風(fēng)暴的洗禮和全球資本市場(chǎng)的跌宕風(fēng)云，卻獲得了飛速成長(zhǎng)，不僅實(shí)現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展，對(duì)中國(guó)東南部經(jīng)濟(jì)區(qū)域的水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排也做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。事實(shí)證明，南方水泥的戰(zhàn)略符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，符合市場(chǎng)規(guī)律。

[Page]

　　體制創(chuàng)新：央企市營(yíng)

　　南方水泥的成員企業(yè)原來(lái)有國(guó)企、有民營(yíng)、有混合所有制。如何既能充分發(fā)揮當(dāng)前環(huán)境下國(guó)企的優(yōu)勢(shì)，又能更好地發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的作用，是擺在中國(guó)建材面前的一道難題。

　　當(dāng)下，全球企業(yè)界公司治理結(jié)構(gòu)一般有3種模式，即以美國(guó)為代表的外部監(jiān)控模式、以德日為代表的內(nèi)部監(jiān)控模式和以韓國(guó)為代表的家族監(jiān)控模式。

　　在南方水泥的重組過(guò)程中，中國(guó)建材認(rèn)為，作為一個(gè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的央企，不能回到過(guò)去傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的管理中去，而要用市場(chǎng)化方式把央企的品牌、資金實(shí)力與民企的市場(chǎng)活力有機(jī)融合在一起，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這就是南方水泥通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新走出的公司治理結(jié)構(gòu)的第四條道路——央企市營(yíng)。這個(gè)思路也得到國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

　　央企市營(yíng)的核心是雙層次的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的職業(yè)經(jīng)理人制度、和諧的生態(tài)商業(yè)鏈。

　　從公司治理結(jié)構(gòu)上，鼓勵(lì)聯(lián)合重組的企業(yè)家雙層次進(jìn)入，既可以直接入股南方水泥，也可以繼續(xù)保留原有企業(yè)的部分股權(quán)，最后通過(guò)資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

　　從運(yùn)營(yíng)體制上，推行職業(yè)經(jīng)理人制度。這個(gè)制度的基本內(nèi)容是：第一，職業(yè)經(jīng)理人的道德和規(guī)范；第二，職業(yè)化的水平；第三，市場(chǎng)化的激勵(lì)和約束機(jī)制；第四，職業(yè)經(jīng)理人的來(lái)源一是股東和成員企業(yè)管理層培訓(xùn)轉(zhuǎn)化，二是從市場(chǎng)招聘。

　　如果說(shuō)雙層次公司治理結(jié)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人制度是對(duì)內(nèi)的話，那么構(gòu)建和諧生態(tài)商業(yè)鏈則是央企市營(yíng)的外在體現(xiàn)。

　　南方水泥自成立伊始，從不考慮通過(guò)規(guī)模壯大將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地，也從未考慮過(guò)單方面效益最大化。南方水泥的理想是與合作伙伴、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、與上下游產(chǎn)業(yè)和諧生態(tài)發(fā)展，構(gòu)建多贏的商業(yè)鏈。透過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，南方水泥與區(qū)域內(nèi)其他企業(yè)共同推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排，與上游廠商集體談判統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)。3年來(lái)，南方水泥已初步構(gòu)建起了一條完整的和諧生態(tài)商業(yè)鏈。

　　文化創(chuàng)新：績(jī)效、和諧、責(zé)任

　　中國(guó)建材是一個(gè)以融和的文化特色著稱的企業(yè)。南方水泥的股東有國(guó)有大股東、有國(guó)有小股東，也有民營(yíng)小股東。不同的股東有不同的文化特色、價(jià)值訴求，但都有共同的追求，就是追求企業(yè)價(jià)值最大化，推動(dòng)股東、員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，履行社會(huì)責(zé)任。南方水泥的成員企業(yè)和員工來(lái)自四面八方，他們背景不同、習(xí)慣不同，但都為了同一個(gè)夢(mèng)想：價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

　　宋志平董事長(zhǎng)將南方水泥的核心價(jià)值觀確定為：績(jī)效、和諧、責(zé)任。講績(jī)效，指要追求一流的績(jī)效，爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)領(lǐng)先和頂尖。講和諧，指與自然和諧，善用資源，天人合一；與社會(huì)和諧，服務(wù)建設(shè)；與競(jìng)爭(zhēng)者和諧，實(shí)現(xiàn)雙贏、多贏和共贏；企業(yè)內(nèi)部和諧，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。講責(zé)任，指公司要承擔(dān)企業(yè)公民的社會(huì)責(zé)任。

　　在聯(lián)合重組過(guò)程中，我們把文化認(rèn)同寫進(jìn)了每一個(gè)聯(lián)合重組協(xié)議。在日常工作實(shí)踐中的基本做法：一是高管以身作則、率先垂范。為了公司的發(fā)展，為了行業(yè)的健康化，殫精竭慮、夜以繼日。這種忘我與勤奮精神贏得了成員企業(yè)的極大尊重和深切認(rèn)同。二是定期開(kāi)展管理溝通、管理培訓(xùn)、數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，把溝通、培訓(xùn)、對(duì)標(biāo)作為消除誤會(huì)、改進(jìn)工作的最重要方式。三是推行輔導(dǎo)員制，在企業(yè)中尋找技術(shù)能手、市場(chǎng)高手和成本殺手，安排到各個(gè)企業(yè)中，讓他們活躍在管理崗位上，推動(dòng)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)調(diào)整優(yōu)化上水平、管理整合出效益。

　　我們通過(guò)上面所述的各種方式，天天講、月月講、年年講。南方水泥的文化得到了政府部門、社會(huì)各界和成員企業(yè)的廣泛認(rèn)同，南方水泥內(nèi)部已經(jīng)形成了比學(xué)趕幫超的學(xué)習(xí)型組織氛圍。

[Page]

　　管理創(chuàng)新：“三五”管理整合模式

　　南方水泥聯(lián)合重組的成功與否，關(guān)鍵在于管理整合。

　　有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，一靠文化，二靠制度，二者不可偏廢。只有形而上與形而下兩方面有效結(jié)合，才能為企業(yè)的成長(zhǎng)提供穩(wěn)定的基礎(chǔ)與保障。

　　南方水泥成員企業(yè)眾多，來(lái)自不同的背景，有著不同的企業(yè)性質(zhì)、文化與制度，同時(shí)又具有管理層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)的特點(diǎn)。選擇何種管理模式，使之能夠在這種復(fù)雜的背景與現(xiàn)狀中做大做強(qiáng)，是管理層從聯(lián)合重組一開(kāi)始就深入研究的一個(gè)問(wèn)題。

　　中國(guó)建材的成長(zhǎng)史就是一部通過(guò)聯(lián)合重組、管理整合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的發(fā)展史，其新型建材業(yè)務(wù)、玻纖和復(fù)合材料業(yè)務(wù)、工程服務(wù)業(yè)務(wù)都有類似發(fā)展歷程，到今天都居于行業(yè)領(lǐng)先地位。經(jīng)過(guò)多年的探索，我們總結(jié)出一種獨(dú)特的管理模式，即“三五”管理整合模式。這是我們管理整合的基本原則。

　　“三五”管理整合模式，簡(jiǎn)言之，即五化、五集中、五類關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

　　五化是指一體化：戰(zhàn)略一致、文化一致；模式化：采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)模式化；制度化：體現(xiàn)一致性、操作性、國(guó)際性；流程化：事事有流程、人人有權(quán)責(zé)、信息能共享；數(shù)字化：目標(biāo)定數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)講數(shù)據(jù)、分析看數(shù)據(jù)。其中數(shù)字化是核心。

　　五集中指市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中。

　　五個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)指每個(gè)人至少要對(duì)與自身崗位對(duì)應(yīng)的五個(gè)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)。

　　“三五”管理整合模式來(lái)自于實(shí)踐中的摸索，也來(lái)源于以財(cái)務(wù)管理為主線的管理思路。通過(guò)深入實(shí)施，這種管理模式被證明是行之有效的。3年下來(lái)，南方水泥一方面建立了系統(tǒng)的管理制度，進(jìn)入了規(guī)范管理的快車道；另一方面也取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　南方水泥的實(shí)踐，也為中國(guó)建材集團(tuán)形成治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化的集團(tuán)管理“大五化”模式提供了經(jīng)驗(yàn)和做出了貢獻(xiàn)。不久前在集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)會(huì)上，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這些行之有效的規(guī)范管理方法在中國(guó)建材水泥業(yè)務(wù)整合中所發(fā)揮的作用給予充分肯定和表?yè)P(yáng)。

　　技術(shù)創(chuàng)新：節(jié)能減排

　　中國(guó)建材在水泥技術(shù)上有良好的基礎(chǔ)：集團(tuán)旗下有中國(guó)建筑材料科學(xué)研究總院、中國(guó)建材國(guó)際工程有限公司、合肥水泥設(shè)計(jì)研究院從事基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開(kāi)發(fā)和技術(shù)服務(wù)。

　　南方水泥充分利用和發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)，在聯(lián)合重組之初，就派出專家小組，調(diào)查研究擬聯(lián)合重組企業(yè)的生產(chǎn)線運(yùn)行狀況、存在的改進(jìn)空間，制定技術(shù)改進(jìn)方案、改進(jìn)參數(shù)和優(yōu)化目標(biāo)；聯(lián)合重組后，第一時(shí)間派出技術(shù)團(tuán)隊(duì)與成員企業(yè)一起，逐項(xiàng)實(shí)施技術(shù)改造，達(dá)到節(jié)能減排、節(jié)支降耗的目標(biāo)。

　　南方水泥成立之初就定下一條原則：第一時(shí)間為能配套余熱發(fā)電的生產(chǎn)線建設(shè)余熱發(fā)電配套設(shè)備。2009年，南方水泥建成余熱發(fā)電生產(chǎn)線14條，使配套余熱發(fā)電生產(chǎn)線達(dá)54條，總發(fā)電規(guī)模277兆瓦；全年余熱發(fā)電供電10.72億千瓦時(shí)，循環(huán)利用工業(yè)廢渣1200萬(wàn)噸。到2010年年底，南方水泥配套建設(shè)的余熱發(fā)電生產(chǎn)線將全部投入運(yùn)行。

　　回顧過(guò)去，南方水泥在聯(lián)合重組和管理整合的發(fā)展過(guò)程中，始終得到了國(guó)資委、國(guó)家發(fā)改委、工信部、地方政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、金融機(jī)構(gòu)和投資者等方方面面的關(guān)心與支持。展望未來(lái)，南方水泥在今后的發(fā)展中，將在聯(lián)合重組、管理整合、市場(chǎng)協(xié)同、經(jīng)濟(jì)效益的大原則指導(dǎo)下，緊緊抓住國(guó)家大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略機(jī)遇，繼續(xù)深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)施更大規(guī)模、更高層次的戰(zhàn)略性重組，推進(jìn)更為細(xì)致、更為深入的管理整合，為我國(guó)水泥行業(yè)的健康發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。

（中國(guó)水泥網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處）