戰(zhàn)略解決的是企業(yè)去哪兒、做什么的問題，研究如何對現(xiàn)有資源進行配置和發(fā)現(xiàn)新資源，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，屬于經(jīng)營范疇。

管理解決的是怎么做、如何讓已有資源充分發(fā)揮效益的問題，企業(yè)中大量的管理工作和普遍的管理原則不構成戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略和管理不同，說得形象點，戰(zhàn)略就好比人的頭腦，管理就好比人的腿腳。頭腦要出點子，眼光要長遠，思路要清晰；腿腳要聽指揮，行動要靈活，執(zhí)行要到位。

01

戰(zhàn)略和管理是兩回事，

管理再優(yōu)秀也替代不了戰(zhàn)略

關于戰(zhàn)略，很多人在這個問題上有誤解，錯把管理當成戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略是一個企業(yè)的目標、方向和大的思路，研究要做什么，是企業(yè)的頭等大事。中國古代軍事家孫子講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，還有句話叫“上兵伐謀”，說的都是戰(zhàn)略的重要性。

戰(zhàn)略是關乎企業(yè)生死存亡的大事。一個企業(yè)在戰(zhàn)術上常會有失誤，戰(zhàn)術上出現(xiàn)失誤不至于致命，而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，往往沒有補救的機會。四川武侯祠里有一副對聯(lián)，上面寫著“不審勢即寬嚴皆誤”，大概講的就是這個道理。

戰(zhàn)略是研究方向性、全局性的問題，很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略或者說戰(zhàn)略并不清晰，所做的事情大都是在管理層面就事論事。事實上，戰(zhàn)略與管理是兩回事，管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略，再高明的管理也只能算作戰(zhàn)術。

有人說，做企業(yè)是個務實的工作，而研究戰(zhàn)略不是要務虛嗎?事實上，務虛很重要。做企業(yè)首先要務虛，研究戰(zhàn)略，判斷方向，權衡機遇與風險、當期的利潤和長遠的發(fā)展。搞不清楚大方向就出發(fā)，最終可能南轅北轍。當然，務虛的背后還要務實，沒有士兵沖鋒陷陣，沒有稱手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。所以說，企業(yè)里有虛有實，最重要的是虛實結合。

戰(zhàn)略是旗幟，是目標，是方向；管理是手段，是途徑，是過程。做企業(yè)，正確的戰(zhàn)略永遠是第一位的。一個企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略思路，不從全局和根本上考慮問題，就會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，整日在細枝末節(jié)的問題上兜圈子，使工作陷入盲目和被動。

中國建材是一家以戰(zhàn)略為先導的企業(yè)，連續(xù)多年進入世界500強，但二十年前，這家企業(yè)銷售收入只有20多億元，銀行逾期負債卻有30多億元。

2002年3月，我被任命為中新集團總經(jīng)理時，面對的就是這樣一盤“殘棋”。怎么辦呢?在艱難走出債務危機之后，戰(zhàn)略研究成為重中之重。許多人不解地說：宋總，咱們飯都快吃不上了，哪有工夫講戰(zhàn)略?我說，做企業(yè)最重要的就是戰(zhàn)略先行。越是困難，越要花時間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天必須為明天想清楚。

2002年7月，我們召開戰(zhàn)略研討會，邀請建材行業(yè)的專家一起研究中新集團下一步要做什么。沒想到，大家一致認為中新集團要想發(fā)展壯大，必須進入占建材工業(yè)總產(chǎn)值70%的水泥業(yè)務。2003年春天，中新集團正式更名為“中國建筑材料集團公司”，由規(guī)模較小的裝飾建材行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流。

實踐證明，這次戰(zhàn)略調整不僅把中國建材從破產(chǎn)的懸崖邊拉了回來，也為中國建材日后成為世界級建材企業(yè)奠定了堅實的基礎，從此改變了中國乃至世界建材行業(yè)的格局。

02

領導者和管理者不同，

領導者是眺望遠方的人

戰(zhàn)略與管理不同，同樣地，領導者與管理者也有很大區(qū)別。

領導者是帥才，是戰(zhàn)略家。領導者就像一只領頭雁，要善于辨別方向，帶領企業(yè)向著目標前進，還要為企業(yè)把握機會和尋求資源。領導者還要勇于負責，給團隊以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。

管理者是將才，是戰(zhàn)術家，處在執(zhí)行層面。管理者要十分清晰企業(yè)的戰(zhàn)略、目標和規(guī)劃，多想企業(yè)的經(jīng)營、管理、指標和數(shù)字，很好地進行組織和協(xié)調，采用制度、激勵和督查確保任務目標的完成。

一個好企業(yè)一定會兼?zhèn)漕I導者與管理者?，F(xiàn)在不少企業(yè)有管理者卻不見得有領導者，若深究起來，把很多“領導者”稱為“管理者”可能更為精準，因為他們不把制定戰(zhàn)略作為首要任務，總是事無巨細地去做執(zhí)行層面的事情，相當于一個管理者或負責人。

從一家企業(yè)的發(fā)展歷程來看，在初創(chuàng)階段，往往創(chuàng)業(yè)者既是領導者也是管理者，但隨著企業(yè)規(guī)模擴大，領導者就應該從管理者的身份中抽離出來，不過這一關并不好過。很多人把權力看得太重，總是糾結于“誰說了算”，卻沒有很好地研究“企業(yè)向何處去”“企業(yè)做什么”這些重大事項，結果把自己淪為一個面面俱到的管理者，導致企業(yè)迷失方向、缺少活力。

當然，也有相反的情況，一些創(chuàng)業(yè)者有一定的領導才能，卻不屑于找一個好的管理者，導致企業(yè)管理松散，最后因沒有效率而效益平平。

企業(yè)里總得有人抬頭看路，有人低頭拉車，應該做好分工，不然就容易出問題。

西方人早年出海時，常會把人綁在桅桿上，觀察遠處的風暴、冰山、航道等，為船只指引航向。我覺得，領導者就是被綁在桅桿上為整個團隊遙望前方的人，雖然會經(jīng)歷風吹浪打，但是永遠不能遮掩遠望的視線。領導者要善于思考長遠問題、全局問題，比別人多向前看一步，這是作為領袖的首要職責。

那什么人適合做領導者，什么人適合做管理者呢?這既與自身性格有關，也與后天實踐有關。人的戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略能力是一種專長，需要一定的天分。同時，做領導雖有天賦在里面，但也要靠后天的實踐和長期的鍛煉。在企業(yè)里，我們需要解決的問題是，讓有戰(zhàn)略偏好的人經(jīng)過培養(yǎng)走上領導崗位，讓事無巨細的管理者成為做業(yè)務的一把好手。

領導者和管理者不能說誰比誰更好，主要取決于個人的思維習慣和興趣偏好，而無論擔任哪個職務，都要互相尊重，互相補臺，形成良好的配合。

03

戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸

做企業(yè)要先制定好戰(zhàn)略，想清楚了再做，而不是邊想邊做。華羅庚曾講，“不怕沒有底，就怕不知底”。沒有正確的戰(zhàn)略，沒有長遠的目標、認真的規(guī)劃，僅靠一次次偶然得手，是做不成企業(yè)的。

對企業(yè)來說，戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。戰(zhàn)略選對了，我們所做的每項努力都有加和作用；戰(zhàn)略選錯了，就會背離目標越來越遠，甚至全軍覆沒。

那么什么樣的戰(zhàn)略才算成功的戰(zhàn)略呢?我有幾個基本觀點：

戰(zhàn)略是取舍，打仗要靠“精兵”。也就是企業(yè)要有所為有所不為，集中優(yōu)勢兵力畢其功于一役。所謂舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵貴在精干，而不在多少。做企業(yè)總要騰籠換鳥，有加有減，平衡調整，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。把不構成戰(zhàn)略的東西舍掉并不容易，因為個人也好，企業(yè)也罷，都有戀舊情結或有選擇上的偏好，但是戰(zhàn)略要求我們不能憑興趣和經(jīng)驗做選擇。

戰(zhàn)略是特色，制勝要靠“奇兵”。戰(zhàn)略主要是講特色，千篇一律、人云亦云，肯定算不上成功的戰(zhàn)略?！皼_出亞洲、走向世界”這樣的口號誰都會喊，但這不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略一定要經(jīng)過深思熟慮，符合自身實際。企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌、企業(yè)內外環(huán)境、戰(zhàn)略的判斷能力和執(zhí)行能力、所在行業(yè)特點等因素的差異，都會帶來戰(zhàn)略的不同，不可能通過簡單的戰(zhàn)略復制取得成功。其他企業(yè)的戰(zhàn)略模式可供借鑒，但不能盲目照搬。

戰(zhàn)略是堅持，執(zhí)行要靠“鐵軍”。戰(zhàn)略具有雙重性，既要不斷變化，又要相對穩(wěn)定。戰(zhàn)略要根據(jù)客觀實際，因時而變、因勢而動、因企而異，與時俱進應是我們思考問題的一條主線。同時，戰(zhàn)略一旦確定就要堅決執(zhí)行，絕不能朝令夕改、人云亦云、半途而廢。

戰(zhàn)略是方向，決策要靠“將帥”。在企業(yè)里，這個“將帥”就是董事會。董事會作為股東會的信托組織，是企業(yè)的領導層和決策層，是企業(yè)決勝市場的戰(zhàn)略性力量。董事會就像軍隊里的指揮部，運籌帷幄之中，決勝千里之外，制訂的計劃關系到成千上萬士兵的生命。

04

戰(zhàn)略是目標導向還是資源導向

提到做企業(yè)，很多人首先想到的是現(xiàn)有的資源、技術和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中國人常講的“看菜下飯，量體裁衣”。這種思路以資源為導向，雖然比較務實，但在變革時代和企業(yè)轉型時期不能這樣想。如果總停留于過去的思維，按部就班地發(fā)展，企業(yè)恐怕很難做大。

我認為，制定戰(zhàn)略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標，缺什么找什么。像中國建材就是走了一條缺什么找什么的路子，一躍成為世界級的建材產(chǎn)業(yè)集團。

瑞·達利歐著有《原則》一書。原則實際上就是原理，做企業(yè)的原理是什么？具體包括四條：第一，先定目標；第二，尋找做到目標會遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。這些觀點和我的想法完全一致。

為什么中國建材能夠在水泥領域異軍突起，把不可能變成可能?就是因為我們先樹立了做大水泥業(yè)務的目標，之后缺資金找資金，缺技術找技術，缺人才找人才，企業(yè)也因此被激發(fā)出更多潛能。否則以我們當年的條件，不可能在短期內迅速成為行業(yè)領軍者。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰(zhàn)略思維。今天，社會生產(chǎn)力進一步解放和發(fā)展，資源不再是企業(yè)發(fā)展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。

其實，在一個資源社會、協(xié)作社會里，相對于找資源而言，更難的是定目標。這就好像學生寫論文，很多人喜歡由老師出題，輪到自己想題目就發(fā)怵。因為老師給定了題目，大方向就有了，找好資料，寫起來并不太難。難的是不知道寫什么，目標不明確，無數(shù)次推倒重來。

所以，做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業(yè)不怕沒有資源，就怕沒有目標。企業(yè)的發(fā)展目標和資源配置其實都是戰(zhàn)略問題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業(yè)往往要根據(jù)環(huán)境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數(shù)量上進行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。因此，資源配置要從企業(yè)的發(fā)展目標來考量。

企業(yè)最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標、一個有吸引力的目標、一個符合邏輯的目標。圍繞著這個目標，想清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢是什么，再想清楚到達目標的途徑、缺少何種資源，然后想方設法找資源來實現(xiàn)目標。

從戰(zhàn)略的角度看，企業(yè)如何取得成功?簡單來說就是先制定清晰正確的目標，然后努力去尋找所需資源。當我們把缺失的東西一樣一樣找全并充分發(fā)揮資源配置的功效時，事情就慢慢地做成了。很多企業(yè)的崛起恰恰是因為最初沒有資源，在確定目標后主動去尋找相關資源，從而實現(xiàn)了快速發(fā)展。

05

做企業(yè)要有資源整合的能力

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰(zhàn)略思維，如何找到資源，如何實現(xiàn)效益最大化和效率最優(yōu)化，考驗的就是企業(yè)資源整合的能力。在做企業(yè)的過程中，我總結了一個整合優(yōu)化的思路。

整合，即以聯(lián)合重組、資源整合的方式，解決行業(yè)集中度和布局結構不合理的問題，減少增量、優(yōu)化存量，重塑競爭有序、健康運行的行業(yè)生態(tài)。優(yōu)化，即以技術、管理、商業(yè)模式、機制的創(chuàng)新，持續(xù)增強企業(yè)內生動力和競爭實力。

按照這一理念，中國建材和國藥集團走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，成功解決了資金從哪里來、規(guī)模如何擴大、效益如何提升、核心技術如何形成的問題，迅速成為行業(yè)領軍者。

這些年，因為主持了很多整合事宜，我也獲得了全聯(lián)并購公會頒發(fā)的“中國并購終身成就獎”。我的想法是，做大企業(yè)不能單靠自我的原始創(chuàng)造和積累，還要立足于資源整合，就是“沒有槍，沒有炮，別人幫我們造”。在今天的資源社會，企業(yè)無限多，智慧無限多，資源無限多，做企業(yè)最好的方式就是資源整合，發(fā)揮資源集聚效應。

這其中蘊含了一個非常重要的道理：環(huán)境變了，企業(yè)的成長方式也必須改變。按照經(jīng)典的企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長往往是內生式成長，關注的是如何讓企業(yè)內部資源得到最大的發(fā)揮，如何依靠現(xiàn)有資產(chǎn)和業(yè)務，實現(xiàn)銷售收入和利潤增長。

而在經(jīng)濟全球化、經(jīng)濟轉變發(fā)展方式的今天，企業(yè)除了關注內部，也要關注系統(tǒng)資源的集成能力與優(yōu)化能力，關注存量整合而形成的資源集聚效應和綜合價值的提升。

學物理、學化學的都知道什么叫臨界體積，放射性元素堆到一定體積時就要發(fā)生鏈式反應，釋放出巨大能量。做企業(yè)同樣如此。當資本、技術、人才等各種資源聚集到一起時，就會產(chǎn)生集聚效應，一切源于你的想法。如果不去找資源，一切都是關上門完全靠自己做，兩耳不聞窗外事，那么費了很多勁兒，吃了很多苦，最后卻可能沒有效果。

記得在2005年的中國建材集團工作會議上，龍永圖講了一句話：“今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力?！边@句話很精辟，也很到位。

資源整合是企業(yè)做大做強的重要途徑。從中國建材和國藥集團的實踐來看，資本運營也好，聯(lián)合重組也好，管理整合也好，集成創(chuàng)新也好，其核心都是先找到資源，把資源聚集起來，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起，這是企業(yè)成長過程中一個最根本的東西。

06

戰(zhàn)略不是面面俱到包打天下，

做企業(yè)要有三分天下的思想

先定目標再找資源，進而完成目標，這是企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造性的地方。資源是實現(xiàn)目標的關鍵，有資源是好事，但資源并不是占有得越多越好，在尋找資源和發(fā)揮資源優(yōu)勢的過程中，我堅持一個重要原則：三分天下。

所謂“三分天下”，是諸葛亮在“隆中對”里提出來的，指的是量力而行，分而治之。邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質是抉擇、權衡和各適其位。任何企業(yè)的能力都是有限的，誰都不可能包打天下。企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，在通曉全局的基礎上，為準備達到的目標設定邊界，獲取一定的資源，選擇適合自己的市場空間。

中國建材發(fā)展水泥業(yè)務就遵循了“三分天下”的原則，即明確水泥的區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，形成大企業(yè)主導各自戰(zhàn)略市場區(qū)域的格局。按照三分天下的原則，中國建材構建起淮海、東南、北方、西南四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，形成了中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團。

中國建材最初劃定四大核心區(qū)域時，主動退出西北、京津、華北和中部等地區(qū)。當時有的干部想不通，覺得我們?yōu)槭裁匆训乇P讓給其他企業(yè)。我給大家講了巴頓將軍的名言：“戰(zhàn)略就是占領一個地方。” 這句話啟示我們：一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對領地的控制權；二是不要占領所有地方，應有進有退、有得有失。

在核心戰(zhàn)略區(qū)域里，中國建材精耕細作，圍繞地級市建立核心利潤區(qū)。水泥企業(yè)要有競爭力就必須提高市場占有率，提高議價能力。因此，只有靠更加精準的市場細分，將戰(zhàn)略區(qū)域從省一級劃分到市縣級，才能用最少的資源獲得最高的利潤回報。

建立核心戰(zhàn)略區(qū)和核心利潤區(qū)，目的在于建立自己的根據(jù)地、擁有自己的目標市場。這就是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略關乎全局，做企業(yè)不能盲目地開疆辟土，攤大餅，而是要有所側重地主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，而不是面面俱到。

戰(zhàn)略就像為企業(yè)制圖，任何地圖都是有邊界的，我們既要系統(tǒng)全面思考問題，知己知彼，又要勾畫好自己的領地，并在領地里努力做到最好。市場那么大，不見得都是自己的，我們要根據(jù)行業(yè)特性和自身優(yōu)勢，理智地選擇市場，這樣既能減少正面壓力，又能集中優(yōu)勢兵力去做好該做的事情，成功的把握會更大些。

這些想法是我一直以來的原則。我覺得，做企業(yè)有兩個問題很重要：第一，要有分利的思想。不能錢都自己掙了，也得讓別人掙。做企業(yè)往往覺得賺錢越多越好，但也得讓上下游和競爭者都賺錢，這一點必須想通。第二，必須各有地盤。自己有地盤也得給人家地盤，要讓競爭者有生存空間，不能統(tǒng)統(tǒng)自己占了，沒這個必要，我們也沒這個精力。

《道德經(jīng)》最后一章有句話，“天之道利而不害，圣人之道為而不爭"，講的是和諧。如果大家都這么想，不是你爭我奪，都能夠有自己的核心利潤區(qū)，能夠自律，市場就會健康化。