汶川大地震造成超過300萬座建筑物倒塌，隨著地震救援和災(zāi)民安置的逐步推進，災(zāi)后重建的工作已經(jīng)被提上重要日程。水泥是災(zāi)后重建的重要資源之一，據(jù)有關(guān)專家估計，在未來5～15年時間內(nèi)，四川及周邊地區(qū)災(zāi)后重建的水泥需求量將高達1億噸。 

　　地震前四川水泥企業(yè)有310家，平均生產(chǎn)能力在20萬噸，低于全國平均24萬噸的規(guī)模，而且四川水泥基本是本省消化，很少外銷，水泥價格一直居高不下。2007年，成都地區(qū)又淘汰關(guān)閉44家落后水泥企業(yè)，四川地區(qū)水泥需求更陷入緊張狀態(tài)，價格一路飆升，至2008年初，都江堰拉法基P042．5水泥的市場價竟達到700元／噸，自此，四川省水泥價格開始處于全國最高價位。 
     
　　汶川地震后，四川省內(nèi)的水泥企業(yè)產(chǎn)能預(yù)計將減少1 000萬噸，震后重建的水泥需求缺口很大。這一缺口不僅表現(xiàn)在數(shù)量上。而且還包含質(zhì)量要求的提高，特別是對高標號水泥、優(yōu)質(zhì)水泥的需求增加，四川水泥業(yè)再度成為關(guān)注焦點——一方面，四川政府已加強了對水泥價格的干預(yù)，6月8日，四川省物價局緊急向全省各地發(fā)文，對建筑用水泥實行臨時價格干預(yù)措施，6月12日起，對四川省生產(chǎn)的建筑用水泥的出廠價、銷售價實行最高限價，對省外進入的建筑用水泥價格實行差價率控制；另一方面，華新和海螺等水泥巨頭紛紛火線入川設(shè)廠，在達州、廣元等地安營扎寨，四川本土利森、亞東等水泥大戶也在抓緊復(fù)產(chǎn)和擴產(chǎn)，未來四川水泥行業(yè)將出現(xiàn)大企業(yè)格局。 

　　水泥，在建筑業(yè)一直占有重要位置，在全球任何角落都是建筑業(yè)的基礎(chǔ)。雖然它的價格與鋼材等原材料相比顯得便宜，但在建筑成本中占有很重要的分量。水泥又是一個區(qū)域性較強的產(chǎn)業(yè)，平均運輸半徑約為300公里，運輸成本較高，在國際上通常被視為“領(lǐng)土產(chǎn)品”，意思是它們“體積大，是基本材料，且因為運費昂貴，不適合長距離運輸”。外地水泥之所以很少入川，運費高昂、銷售環(huán)境封閉就是重要原因。 

　　中國是水泥生產(chǎn)大國，受益于近年經(jīng)濟增長、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和農(nóng)業(yè)資源開發(fā)，國內(nèi)水泥行業(yè)發(fā)展勢頭良好，但目前仍存在產(chǎn)業(yè)鏈高度分散、資源依賴性強、銷售半徑小等特點，仍處于傳統(tǒng)要素上的粗放式競爭狀態(tài)，在創(chuàng)新上的探索較少。如何解決水泥的長線銷售問題?雖然國情上有一些不同，但墨西哥Cemex公司的創(chuàng)新實踐，依然能為我們提供有價值的參考。 

墨西哥cemex公司的水泥生意創(chuàng)新 

　　提起墨西哥，大家首先想到的是龍舌蘭酒、玉米餅和仙人掌，卻很難聯(lián)想到水泥。因為墨西哥作為發(fā)展中國家，給人直接的聯(lián)想就是“農(nóng)產(chǎn)品富饒但工業(yè)品落后”。 

　　Cemex公司是總部位于墨西哥蒙特雷市的一個百年企業(yè)，在發(fā)展中國家前50位跨國公司中，Cemex公司名列第三，并入選美國《財富》雜志企業(yè)500強。2006年它的銷售額達到180億美元，現(xiàn)為世界第一大水泥企業(yè)，也是全球最大的白水泥生產(chǎn)商，主要從事水泥及熟料、商品混凝土的生產(chǎn)和銷售。Cemex還被稱為“世界水泥并購之王”，從墨西哥到北美、歐洲、亞洲，通過并購迅速實現(xiàn)其規(guī)模擴張，業(yè)務(wù)遍及全球50多個國家。 

　　Cemex公司的百年歷史伴隨著墨西哥的三次現(xiàn)代化浪潮，也經(jīng)歷了墨西哥的幾次經(jīng)濟危機，20世紀70年代前，它一直穩(wěn)健發(fā)展，直到它的第三任企業(yè)管理者Lorenzo Zambrano執(zhí)掌后，Cemex公司真正開始跨越式發(fā)展。在Lorenzo Zambrano的帶領(lǐng)下，在不到30年時間，Cemex經(jīng)歷了兩次重要跨越，在同質(zhì)化的水泥產(chǎn)業(yè)競爭中脫穎而出。 

　　第一次跨越：用信息手段解決“按時交付”難題 

　　水泥行業(yè)屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，資金占用大，技術(shù)含量低，受天氣和交通影響大；墨西哥又是發(fā)展中國家，通訊設(shè)施和交通設(shè)施存在很多問題。由此看來，Cemex公司的發(fā)展前景似乎并不好，1984年以前，Cemex公司與其他水泥企業(yè)一樣，也面臨跨區(qū)域銷售管理的難題。Cemex有六個獨立的水泥廠，但對管理者而言這些水泥廠是一個夢魘，因為廠與廠之間的水泥調(diào)度、運送關(guān)系錯綜復(fù)雜且毫無效率，常常因為運輸延誤、無法準時交貨令Cemex大半的客戶撤回訂單。 

　　水泥業(yè)務(wù)僅僅是將沙和礫石以適當?shù)谋壤嗷旌蠁?在水泥產(chǎn)品競爭同質(zhì)化的時代，顧客更關(guān)注什么?Cemex公司通過洞察發(fā)現(xiàn)：水泥更是一種“按要求交付產(chǎn)品”，顧客更看重的是“交貨準時，數(shù)量準確”的服務(wù)，而不是水泥的價格，誰能讓水泥準時交付，誰就能在僵化的水泥產(chǎn)業(yè)中取勝。之前Cemex需要3小時來交付水泥，而且需要客戶提前48小時下訂單。然而，建筑行業(yè)具有很大的不可預(yù)測性：超過半數(shù)的客戶會在最后一刻取消訂單，這不但給Cemex公司帶來了物流問題，客戶也得為此支付違約金。 

　　如何在差異化競爭中提高客戶滿意度?Cemex公司改變了競爭方向，它向顧客承諾：保證在30分鐘內(nèi)將摻水即可用的水泥運送到墨西哥的任何地方，否則將給予客戶5％的折扣，此外，客戶即使在運送中變更訂單也不會額外收取費用。這一服務(wù)承諾的推出得到客戶的積極響應(yīng)，交貨迅速準時讓Cemex名聲大噪，因此，它被戲稱為“達美樂”水泥(達美樂是美國一個比薩餅連鎖品牌，它的承諾是保證30分鐘內(nèi)送貨上門)。 

　　為了實現(xiàn)按時送貨，1985年起，Cemex公司專門成立了信息技術(shù)部，并設(shè)立CIO職位，這在當時墨西哥水泥行業(yè)開創(chuàng)了先河。首先是工廠的運作實現(xiàn)自動化，隨后銷售和會計也實現(xiàn)了自動化。20世紀80年代末期，該公司還建立了一個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，可以把公司內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)傳送到蒙特雷市公司總部，讓總部可以實時監(jiān)控。 

　　“預(yù)拌水泥”的運送是Cemex公司也是整個水泥行業(yè)最令人頭痛的事，但新技術(shù)為Cemex解決了這個問題。通過為每輛卡車裝配一臺計算機和一套全球定位系統(tǒng)，將這些車輛的位置與工廠的產(chǎn)量以及客戶的訂單連接起來，Cemex公司不僅能夠計算出哪輛車應(yīng)該去哪兒，而且能夠?qū)ν局械能囕v進行指導(dǎo)以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 

　　為了做到獨立作業(yè)、準時交貨以及彈性的客戶服務(wù)，cemex公司以。FedEx聯(lián)邦快遞，已建立一套全球運送系統(tǒng)，可靈活處理無法預(yù)期的需求)、  Exxon(埃索石油，依突發(fā)狀況井然有序地調(diào)動其全球油輪網(wǎng)絡(luò)，不因天候、市場或政治因素而停擺)及Houston’s 911(休斯頓急救中心，依概略的訊息就能迅速指派救援的緊急勤務(wù)中心)等標桿企業(yè)為學(xué)習(xí)對象，引進客戶訂貨管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商管理系統(tǒng)，對其旗下的工廠、卡車車隊和供應(yīng)商進行動態(tài)即時跟蹤，極大地提高了生產(chǎn)效率。 

　　信息技術(shù)的真正威力在Cemex公司進行海外擴張時體現(xiàn)得愈發(fā)顯著，1992年Cemex邁出了其海外擴張的第一步，購買了兩家西班牙水泥廠，隨后觸角又伸向了亞洲、南美洲、中美洲以及埃及，目前公司55％以上的業(yè)務(wù)在墨西哥之外。 

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　　第二次跨越：目標轉(zhuǎn)向低收入者，提供住房解決方案 

　　調(diào)整市場重心：由B2B轉(zhuǎn)向B2C。1994至1995年墨兩哥爆發(fā)經(jīng)濟危機，Cemex發(fā)現(xiàn)其在建筑行業(yè)的銷量下降多達50%，家用市場的銷量則下降10%～20%。Cemex于是決定減少對具有周期性特點的建筑行業(yè)的依賴，轉(zhuǎn)而增加對家用市場的重視度，家用市場是由許多低收入的自建房屋者構(gòu)成的，一直是Cemex公司盈利能力最強的板塊，占其墨西哥市場總額的35%。  
    
　　兩個市場的主要區(qū)別在于從每個客戶身上獲得的平均銷售額不同：面向建筑行業(yè)，交易量大，但受政策、經(jīng)濟因素影響大；面向家庭的交易量小，但穩(wěn)定性強，雖然跟建筑行業(yè)的客戶相比平均利潤略低，但總量卻非常可觀。問題是，如何面向中低收入者銷售水泥? 

　　多品牌面向不同市場。中低收入家庭因為購買力有限，往往購買小包裝水泥。面向他們，Cemex采用的不是西方水泥公司那種大批量工業(yè)品銷售模式，而是借鑒寶潔公司的日用消費品模式。像寶潔一樣，Cemex采用多品牌策略，以不同品牌面向不同市場進行銷售，在墨西哥境內(nèi)，其品牌分布具有地域性：在北部為蒙特雷(Monterrey)、在中部是托爾特克(Tolteca)、在尤卡坦(Yucatan)半島又成了馬雅(Maya)。在Cemex的水泥袋上顯眼位置標注的名稱是當?shù)仄放疲鳦emex僅作為背書品牌以較小字體出現(xiàn)。 

　　“Patrimonio Hoy計劃”讓中低收入者實現(xiàn)住房夢想。盡管擁有一座水泥造的房子是許多墨西哥中低收入者的夢想，但是大多數(shù)人都沒有足夠和連續(xù)的儲蓄去購買建筑材料，如果能夠釋放這部分潛在需求，保守估計每年的市場價值在5億～6億美元。1998年，Cemex提供了解決這個難題的辦法。在墨西哥有一種互助系統(tǒng)(tandas)，它是一種傳統(tǒng)的社區(qū)儲蓄計劃，儲蓄的錢通常用于結(jié)婚、成人禮等儀式上，Cemex發(fā)現(xiàn)了這一點，并將它與購買水泥自建房屋計劃結(jié)合起來，推出附帶融資和技術(shù)服務(wù)的Patrimonio Hoy計劃，這也是在《藍海戰(zhàn)略》一書中關(guān)于“重建市場邊界”中的重點例證——從功能跨人情感。 

　　該計劃首先面向日平均家庭收入在5～15美元之間的社區(qū)。婦女是這個計劃的紐帶(在墨西哥，傳統(tǒng)上由婦女負責(zé)積攢資金、購買家庭用品)。Cemex到社區(qū)招募婦女，讓她們?nèi)艘唤M組成“社會小組”(tandas)，每個小組的三名成員可以輪流向其他兩位收集用于購買水泥的一筆筆小錢。“社會小組”一旦形成，Cemex公司就會派一位技術(shù)顧問拜訪這個小組，并為這個小組成員提供關(guān)于新建房屋的方位、布局、所需原料等方面的咨詢。5周后，Patrimorlio Hoy給“社會小組”送去了第一批水泥原材料，價值相當于“社會小組”10周所能收集到的資金，因此，Patrimonio Hoy相當于為“社會小組”成員提供了5周的信用貸款。如果“社會小組”成員繼續(xù)參與這一計劃，就能獲得更長時間的信用額度，當然是以增加尚未付款的水泥原材料的形式。 

　　參與Patrimonio Hoy計劃的Cemex分銷商利潤率要低一些，只有12%，而這一行業(yè)的平均利潤率為15%。但分銷商都很踴躍，因為參與計劃的顧客對水泥和沙、砂礫等其他原料的穩(wěn)定需求所帶來的利潤，彌補了較低的利潤率。表面上看起來，用賒賬的方法為低收入人群借貸較傳統(tǒng)借貸模式有著更大的風(fēng)險，但實際風(fēng)險非常低，據(jù)統(tǒng)計拖欠率一直在0.5%以下。 

　　Pat|rimollio Hoy計劃刺激了需求迅速增長，選擇建造新房子的家庭增加20%，而且很多人計劃修建的房子比原來要多2～3間。Cemex獲得了每月15%的增長率，而且可以以更高的價格銷售水泥。
 
　　除了Patrimonio Hoy計劃外，為改善墨西哥低收入者的居住條件，Cemex公司和墨西哥政府聯(lián)合推行了Piso Firme計劃，目標是為低收入者的房屋鋪上水泥地面，以減少污染和疾病。這項措施自1995年起，已惠及20萬個墨西哥家庭。 

　　“Construmex計劃”幫助墨西哥移民建房。此計劃開始于2001年，面向在美國工作的墨西哥籍移民，它是Patrimonio Hoy計劃的衍生產(chǎn)品，目前已在芝加哥、得州休斯敦、加州等旅美墨西哥移民較為集中的地方進行推廣。 

　　墨西哥在美移民人數(shù)保守估計超過1500萬人，每年的匯款總額超過160億美元，僑匯收入是墨西哥三大收入之一，但跨國匯款的手續(xù)費很高，匯款大部分用于醫(yī)藥、服裝等消費品項目，其中有30億美元用于房產(chǎn)。這些移民在美國一般都是從事基層勞動工作，調(diào)查顯示，超過58%的人希望將在美國辛苦賺到的血汗錢用于在墨西哥家鄉(xiāng)的自住房建設(shè)。他們懷揣夢想，希望在墨西哥建一所自己的房子或為家人修繕房子，但常面臨這樣的尷尬：他們不知道如何在墨西哥建房子，需要多少水泥、多少原材料，墨西哥銀行不會借錢給他們，因為他們不在墨西哥居住，而美國銀行也不會借錢給他們在墨西哥建房子。 

　　Cemex公司推出的Construmex計劃就是幫助這些旅美的墨國移民實現(xiàn)夢想，它采取“美國下單付款，墨國交貨”的方式開展業(yè)務(wù)，不僅減少了匯款手續(xù)費的損失，對于部分無法在美國銀行開戶的墨西哥旅美非法移民，也提供了相當便捷的水泥及其他建材的訂購與運輸服務(wù)。Cemex公司將訂購的水泥及建材直接運抵指定鄉(xiāng)鎮(zhèn)，還可以為他們提供專業(yè)的住宅房屋建筑設(shè)計、咨詢甚至貸款。 

　　Cemex公司也向他們推出新房屋銷售，最受歡迎的是一款面積1400平方英尺，室內(nèi)有兩臥房一客廳一廚房的平價住宅，四面墻加上屋頂，建材部分約值6700美元，再加上門窗與勞工成本，Cemex公司以14000美元推出，可以采用分期付款的方式獲得(月付300美元)，如施工進度沒有延誤，付款僅一年左右即可先行入住。Cemex公司設(shè)計的這種在線的賒銷付款方式，將移民的需求和還款能力建立了連接，到2006年，已有5000個移民家庭參加了此計劃。 

　　“Construrama特許經(jīng)銷業(yè)務(wù)”幫助小經(jīng)銷商成長。與許多發(fā)展中國家一樣，在墨西哥，人們通常從小五金店購買水泥，一次買一袋，這意味著水泥銷售商需要定期向全國上千家經(jīng)銷商供貨，這在物流方面的挑戰(zhàn)比僅與幾家大型建筑公司打交道要大得多，它給分銷系統(tǒng)管理帶來了巨大壓力。而墨西哥大多數(shù)小五金店都是以家庭為單位的小生意，墨西哥的傳統(tǒng)觀念讓店主們希望能將生意代代相傳，所以小店數(shù)量很多，規(guī)模小，銷售額不高，同時又面臨新興的大型連鎖超市的沖擊，競爭激烈。 

    2001年，Cemex在墨西哥推出了“Construrama”特許經(jīng)銷業(yè)務(wù)。小店鋪只要在門上掛上CurlstrLirama標志，便可得到Cemex業(yè)務(wù)運作方面的咨詢服務(wù)作為回報。業(yè)務(wù)咨詢包括建筑和施工方面的專業(yè)意見，幫助其為顧客提供增值服務(wù)。成員公司可以利用該課程來培訓(xùn)雇員和家人，這使得墨西哥傳統(tǒng)的小五金商店增強了競爭能力,使他們在面對新興的強大連鎖店家(如家得寶)時能得到一些保護，同時也有助于Cemex建立起分銷網(wǎng)絡(luò)的忠誠度。截至2006年，墨西哥已有2100家店加入Construrama計劃。 

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　　Cemex公司兩次跨越的啟示 

　　Cemex公司的兩次跨越式發(fā)展，第一次憑借信息技術(shù)使同質(zhì)化水泥產(chǎn)品通過差異化服務(wù)在競爭品牌中脫穎而出，實現(xiàn)盈利能力升級，躋身世界十強；第二次，將眼光從大批量的企業(yè)市場轉(zhuǎn)向規(guī)模小且分散的個人市場。Cemex公司重新定義了水泥——水泥不僅是中低收入者建房子的必需功能性產(chǎn)品，而且是中低收入人群實現(xiàn)居住夢想的情感產(chǎn)品，將企業(yè)的盈利目標和社會責(zé)任很好地融合，做好的生意并將它做好(Do good business and dogood)。它改變了發(fā)展中國家依靠低廉勞動力成本和價格優(yōu)勢取勝的老調(diào)，憑藉創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)和管理贏得競爭。這對中國快速發(fā)展的水泥產(chǎn)業(yè)來說，同樣具有借鑒意義。 

　　啟示一：“金字塔底層”客戶空間廣闊。世界上最令人興奮、增長最快的新興市場在哪里?是那些金字塔頂端錦衣玉食的高收入階層嗎?不，在我們最容易忽視的地方。長久以來，跨國公司避開“金字塔底層”最主要的原因之一是向低收入者推銷產(chǎn)品不容易，因為他們通常缺乏穩(wěn)定的現(xiàn)金流，幾乎無法獲得信用額度。他們不是生活在農(nóng)村，就是在城市的貧民窟，這使傳統(tǒng)廣告策略和營銷渠道即使能開展，也難以生效。
 
　　因此，要對這部分人開展有效的營銷攻勢，就必須獨辟蹊徑。中國農(nóng)村目前仍處于不發(fā)達狀態(tài)，有一半行政村沒有通自來水，近7000萬戶農(nóng)民住房需要改善，未來農(nóng)村建設(shè)的空間十分巨大。若能針對農(nóng)村市場特點，開發(fā)出適合農(nóng)村需求的產(chǎn)品及服務(wù)，市場空間將十分廣闊。 

　　啟示二：產(chǎn)品同質(zhì)化時，用服務(wù)來創(chuàng)新。水泥是一種大眾化商品，但墨西哥Cemex公司卻把這種商品成功地變成了一種服務(wù)。他們注意到，客戶最在乎的不是價格，而是水泥準時、及時的送到。而且，Cemex的服務(wù)創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在準時交貨，它的技術(shù)咨詢服務(wù)、具備融資功能的貸款服務(wù)等都是服務(wù)創(chuàng)新方面的典范。
 
　　啟示三：功能型產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦行彤a(chǎn)品。水泥是冰冷的，但水泥背后的造房夢想?yún)s是溫暖的。自從Cemex公司推出Patrimonio Hoy計劃，就跨越了功能型產(chǎn)品邊界，水泥成為饋贈的禮物，需求迅速增長。到目前為止，通過PattIimonio Hoy計劃，自助建房者的水泥消費量增長了2倍，從每4年2300磅提高到每15個月2300磅。由于通過互助計劃賣出的水泥具有可預(yù)測性，這使得Cemex的成本下降，因為存貨成本降低、生產(chǎn)流程更暢順、資金成本降低，已有逾13000個墨西哥家庭參與了該計劃。
 
　　2007年，該計劃在南美推廣開來，現(xiàn)在已設(shè)有100個中心，已幫助墨西哥、哥倫比亞、哥斯達黎加、尼加拉瓜和委內(nèi)瑞拉等國超過208000個家庭，此計劃已體現(xiàn)出它的可復(fù)制性和可持續(xù)性，并獲得了2006年世界商會(TCC)大獎、聯(lián)合國發(fā)展計劃署項目、威爾士親王國際商業(yè)峰會獎。 

　　啟示四：信息技術(shù)帶來創(chuàng)新速度優(yōu)勢。Cemex公司初期也曾遭到國際同行的鄙視，但其總裁LorenZOZambran0的改革再加上適時引進優(yōu)秀IT技術(shù)人員，讓Cemex的擴張并購比Holcim及Lafarge(另兩家全球著名的水泥公司)更具有優(yōu)勢。盡管競爭對手在Cemex之前就設(shè)有很多國外分廠，但他們需要花更多精力去克服制度上惰性，并將散布各國分廠的信息系統(tǒng)統(tǒng)一，而這些，Cemex在墨西哥境內(nèi)早已實施多年，在這場創(chuàng)新游戲中，誰的速度快，誰才是贏家。

（中國水泥網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請注明出處）