蒙城萬(wàn)佛塔水泥公司改制三年 成效顯著
2000-12-05 00:00
由原國(guó)有蒙城水泥廠職工出資組建起來(lái)的股份制合作企業(yè)蒙城萬(wàn)佛塔水泥有限公司在租賃老企業(yè)有效資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)的兩年多中，不但使老企業(yè)獲得了1000多萬(wàn)元的租賃費(fèi)和技改投資，還歸還了1000多萬(wàn)元的老企業(yè)欠款，走出了一條“先股后租”的新路。
年生產(chǎn)水泥能力為20萬(wàn)噸的蒙城水泥廠在改制前負(fù)債近5000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為100％，每噸水泥財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)48元，每生產(chǎn)一噸水泥，企業(yè)要虧損20元。按慣例，這樣的企業(yè)除了破產(chǎn)之外，別無(wú)良策。但從實(shí)施破產(chǎn)到重新啟動(dòng)，沒(méi)有兩年時(shí)間不行，而且對(duì)國(guó)家、債權(quán)人也沒(méi)有好處，因破產(chǎn)而造成的企業(yè)信譽(yù)下降，人才、技術(shù)的流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法彌補(bǔ)的損失；破產(chǎn)企業(yè)的職工的安置對(duì)個(gè)人、對(duì)社會(huì)都是難以解決的大問(wèn)題。在這樣的背景下，蒙城水泥廠的干部職工提出了“先股后租”的改革方案。經(jīng)過(guò)兩年多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)雨考驗(yàn)，“先股后租”的改制使萬(wàn)佛塔水泥有限公司在四個(gè)方面發(fā)生了變化。
一是目標(biāo)成本管理創(chuàng)新。確定每個(gè)崗位的責(zé)任，把總成本按崗位職能大小進(jìn)行分?jǐn)?，落?shí)到各個(gè)崗位，以職能大小和市場(chǎng)變化對(duì)成本的影響來(lái)確定每個(gè)崗位、每個(gè)職工的成本指標(biāo)。超過(guò)成本指標(biāo)的由該崗位、該職工負(fù)擔(dān)；低于成本指標(biāo)的，歸該崗位、該職工所得。
二是技術(shù)創(chuàng)新。“先股后租”改制以來(lái)，萬(wàn)佛塔水泥有限公司對(duì)其租賃的兩條生產(chǎn)線不斷加大技術(shù)投入，僅研制開(kāi)發(fā)費(fèi)就高達(dá)2486萬(wàn)元。在原有生產(chǎn)技術(shù)水平基礎(chǔ)上，不斷加大了兩條生產(chǎn)線的技術(shù)含量，先后改造、更新和發(fā)明了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)29項(xiàng)。
三是質(zhì)量控制創(chuàng)新。明確和制定每一崗位、每一環(huán)節(jié)、每一工藝流程的質(zhì)量控制指標(biāo)，實(shí)施認(rèn)操作、認(rèn)承擔(dān)、認(rèn)質(zhì)量控制的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)過(guò)程和質(zhì)量控制在同一時(shí)間、同一空間下的統(tǒng)一，克服了過(guò)去勞動(dòng)主體不負(fù)責(zé)質(zhì)量控制、質(zhì)量控制主體不負(fù)責(zé)生產(chǎn)而造成的技師控制信息滯后和質(zhì)量控制職責(zé)不明等弊端，這就大大提高了企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的質(zhì)量控制水平，真正實(shí)現(xiàn)了全員質(zhì)量控制，調(diào)動(dòng)了全體員工在質(zhì)量控制過(guò)程中的責(zé)任感、積極性和創(chuàng)造性。改制后，該廠的機(jī)械化立窯已能夠穩(wěn)定生產(chǎn)525號(hào)水泥。
四是管理制度創(chuàng)新。打破終身制，干部能上能下，職工能進(jìn)能出，工資有高有低；建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)者流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者和崗位職能的優(yōu)化組合和分配機(jī)制，充分發(fā)揮勞動(dòng)者的潛能和不斷提高勞動(dòng)者的勞動(dòng)技能；建立內(nèi)部下崗機(jī)制，職工雖然是企業(yè)的股東，不好好干照樣要下崗，但下崗不影響股東的身份，照樣可以按股份參加分紅。
年生產(chǎn)水泥能力為20萬(wàn)噸的蒙城水泥廠在改制前負(fù)債近5000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為100％，每噸水泥財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)48元，每生產(chǎn)一噸水泥，企業(yè)要虧損20元。按慣例，這樣的企業(yè)除了破產(chǎn)之外，別無(wú)良策。但從實(shí)施破產(chǎn)到重新啟動(dòng)，沒(méi)有兩年時(shí)間不行，而且對(duì)國(guó)家、債權(quán)人也沒(méi)有好處，因破產(chǎn)而造成的企業(yè)信譽(yù)下降，人才、技術(shù)的流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法彌補(bǔ)的損失；破產(chǎn)企業(yè)的職工的安置對(duì)個(gè)人、對(duì)社會(huì)都是難以解決的大問(wèn)題。在這樣的背景下，蒙城水泥廠的干部職工提出了“先股后租”的改革方案。經(jīng)過(guò)兩年多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)雨考驗(yàn)，“先股后租”的改制使萬(wàn)佛塔水泥有限公司在四個(gè)方面發(fā)生了變化。
一是目標(biāo)成本管理創(chuàng)新。確定每個(gè)崗位的責(zé)任，把總成本按崗位職能大小進(jìn)行分?jǐn)?，落?shí)到各個(gè)崗位，以職能大小和市場(chǎng)變化對(duì)成本的影響來(lái)確定每個(gè)崗位、每個(gè)職工的成本指標(biāo)。超過(guò)成本指標(biāo)的由該崗位、該職工負(fù)擔(dān)；低于成本指標(biāo)的，歸該崗位、該職工所得。
二是技術(shù)創(chuàng)新。“先股后租”改制以來(lái)，萬(wàn)佛塔水泥有限公司對(duì)其租賃的兩條生產(chǎn)線不斷加大技術(shù)投入，僅研制開(kāi)發(fā)費(fèi)就高達(dá)2486萬(wàn)元。在原有生產(chǎn)技術(shù)水平基礎(chǔ)上，不斷加大了兩條生產(chǎn)線的技術(shù)含量，先后改造、更新和發(fā)明了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)29項(xiàng)。
三是質(zhì)量控制創(chuàng)新。明確和制定每一崗位、每一環(huán)節(jié)、每一工藝流程的質(zhì)量控制指標(biāo)，實(shí)施認(rèn)操作、認(rèn)承擔(dān)、認(rèn)質(zhì)量控制的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)過(guò)程和質(zhì)量控制在同一時(shí)間、同一空間下的統(tǒng)一，克服了過(guò)去勞動(dòng)主體不負(fù)責(zé)質(zhì)量控制、質(zhì)量控制主體不負(fù)責(zé)生產(chǎn)而造成的技師控制信息滯后和質(zhì)量控制職責(zé)不明等弊端，這就大大提高了企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的質(zhì)量控制水平，真正實(shí)現(xiàn)了全員質(zhì)量控制，調(diào)動(dòng)了全體員工在質(zhì)量控制過(guò)程中的責(zé)任感、積極性和創(chuàng)造性。改制后，該廠的機(jī)械化立窯已能夠穩(wěn)定生產(chǎn)525號(hào)水泥。
四是管理制度創(chuàng)新。打破終身制，干部能上能下，職工能進(jìn)能出，工資有高有低；建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)者流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者和崗位職能的優(yōu)化組合和分配機(jī)制，充分發(fā)揮勞動(dòng)者的潛能和不斷提高勞動(dòng)者的勞動(dòng)技能；建立內(nèi)部下崗機(jī)制，職工雖然是企業(yè)的股東，不好好干照樣要下崗，但下崗不影響股東的身份，照樣可以按股份參加分紅。
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