2021年11月14日，北大國發(fā)院EMBA論壇第59期暨《經營制勝》悅讀會在北大國發(fā)院承澤園舉行。本活動由北大國發(fā)院EMBA中心、機械工業(yè)出版社華章分社主辦，北大國發(fā)院傳播中心、正和島承辦。中國上市公司協會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、國發(fā)院BiMBA商學院實踐教授宋志平做主題演講，并與嘉賓共同探討企業(yè)經營之道。本文根據宋志平的主題演講整理。

今天的主題是“大變局下的企業(yè)經營之道”，我想分三部分內容和大家交流。

第一部分 大變局下的五個變化

大變局下，我們到底有哪些重要變化？我概括為五條：

一、新發(fā)展理念

最大的變化是發(fā)展理念的改變。習近平總書記提出的“創(chuàng)新、協調、綠色、開放、共享”，這是我們今天的五大發(fā)展理念。經歷改革開放四十多年，我國經濟快速發(fā)展，過去長期保持兩位數的GDP增長速度放緩。當前我國經濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，我們要用平常心看待經濟，要從過去追求“速度和規(guī)模”，轉變成重視“效益和質量”。從過去的“有沒有”到現在的“好不好”，這些都是一些根本性的變化。

有些企業(yè)家對現在的發(fā)展不習慣，總想說“我以前怎么樣”，原因主要在于他們不理解這些變化本身。我們有了新的發(fā)展理念，才能適應今天的變化。

過去一段時間，我國GDP每年幾乎是兩位數的增長速度，但現在我國GDP總量已突破100萬億元，即使是5%的增長，對于總量來說，都是不小的數字，如果還繼續(xù)追求兩位數的增長就是不現實的。我以前去日本出差，日本的GDP增速幾乎為零，但是經濟發(fā)展也不錯。為什么？因為它的GDP總體規(guī)模已經很大。

所以，對于這些變化，我們今天就不能再用昨天高速成長時期的視角去看，高速成長變成了高質量發(fā)展，所以我們要有新的發(fā)展理念。

二、雙循環(huán)

加快形成以國內大循環(huán)為主體,國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局是根據我國發(fā)展階段、國內外發(fā)展環(huán)境等條件的變化做出的戰(zhàn)略決策。一方面是國際貿易失衡、全球化發(fā)生了重大變化，美國給我們增加了關稅，歐洲的關稅也有提高；另一方面我國內部市場在擴展，14億人中有4億人的中產階層，我們自身的消費能力在提升。因此，我們看待市場的時候就不能像改革開放初期那樣，“大進大出，兩頭在外”，而需要掉過頭來開拓我們自己的國內市場，同時也不能放棄國外市場。

三、數字化

從消費互聯網到產業(yè)互聯網，再到智能化，數字化的發(fā)展給我們整個生產生活帶來了巨大的變化。

四、低碳化

我國提出了“雙碳”目標，力爭在2030年前實現碳達峰，2060年前實現碳中和。這其實是艱難的任務，因為去年我國碳排放總量是98.99億噸，而且還在繼續(xù)增加。我國是全球第一大碳排放國，占全球碳排放的30.7%。但是我們承諾2030年要實現碳達峰，碳達峰之后就要掉頭向下，實現目標的艱難程度可想而知。這對我們是巨大的挑戰(zhàn)，但是必須得做到。這會從根本上改變我們的生產和生活方式，將帶來徹底的能源革命。

低碳化會給所有企業(yè)帶來深刻變化，企業(yè)必須要適應這場變化。同時，低碳化也意味著巨大的機會，因為我國要投入大概136萬億人民幣實現“雙碳”目標，這又是一個很大的市場。所以，這個變化一方面對我們提出嚴峻挑戰(zhàn)，另一方面又給企業(yè)一個巨大的市場機會。

五、共同富裕

現在我國在扎實推動共同富裕。共同富裕是社會主義的本質要求，社會主義就是要共同富裕，這是我們的理想基石。最近“三次分配”的概念引起社會上的關注。事實上，共同富裕不只是經過三次分配，初次分配也要向共同富裕傾斜，這就是我們的共享企業(yè)的概念。

第二部分 變局下的經營之道

上述五大變化是我們今天最深刻的變化，在這種情況下，我們企業(yè)究竟該怎么經營？我認為有以下五個方面：

一、穩(wěn)健成長

過去，我們的企業(yè)多用“跨越式成長”這樣的詞匯來形容快速的發(fā)展，但今天，我認為最重要的是要“穩(wěn)健成長”。今天有同學問我：“宋總，我是做房地產的企業(yè)，您覺得我該怎么做？”我說：“你現在最重要的是要夯實自己，要‘瘦身健體’，要準備‘越冬’?！睋Q言之，就是要穩(wěn)健成長，有幾點很關鍵。

一要做強主業(yè)。那些出問題的企業(yè)，絕大多數是偏離了主業(yè)，盲目擴張。我做中國上市公司協會會長兩年多，看到那些出了問題的企業(yè)，除了違法亂紀的，絕大部分問題出在盲目擴張這一點上。所以，我再三跟企業(yè)講，一定要做強主業(yè)，要做專業(yè)主義者。但很多企業(yè)偏偏聽不進去，為什么聽不進去？因為面臨的誘惑太大。最后沒能抵御住誘惑的企業(yè)，大多都出了問題。

二要穩(wěn)速前進，不要超速。我認為，企業(yè)在橫向來看，要專業(yè)化；在縱向來講，要穩(wěn)速成長，不要拔苗助長。即使企業(yè)做得很專業(yè)，如果成長的速度過快，人力和財力跟不上企業(yè)成長的速度，那么，就容易轟然倒下。并不是說企業(yè)做到專業(yè)化就沒有風險了，除了專業(yè)化，還要注意穩(wěn)速前進。

三要量入為出，現金為王。要做有利潤的收入，要做有現金流的利潤。做企業(yè)一定要把握住這些，沒有利潤的收入，規(guī)模做得越大，企業(yè)的風險也越大。資本市場也一樣，離開價值的資本過度擴張，也會帶來巨大的風險。所以我認為，企業(yè)一定要量入為出，要重視自己的現金流。

二、創(chuàng)新發(fā)展

在創(chuàng)新發(fā)展里我認為有以下幾點非常重要：

一是要有目的地創(chuàng)新。“有目的地創(chuàng)新”的概念是德魯克在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書里提出來的。他認為，有目的地創(chuàng)新可以使風險降低90%。創(chuàng)新不要盲目，因為創(chuàng)新有風險，不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新會找死，所以創(chuàng)新要有效。

企業(yè)家創(chuàng)新有嚴格的效益約束，如果創(chuàng)新沒有效益，企業(yè)最后就經營不下去。這和科學家搞發(fā)明發(fā)現不同，科學家可以沒有短期效益，但是企業(yè)家的每個創(chuàng)新必須有效益或價值。如果這兩樣都沒有，企業(yè)就做不下去。

二是要正確選擇技術途徑。我們既要有高科技解決“卡脖子”的問題，也要有中科技、低科技，甚至零科技。零科技是什么？商業(yè)模式的創(chuàng)新。在美國，高科技對社會的貢獻是四分之一，中科技、低科技、零科技，占貢獻的四分之三。所以我認為，對于每一個企業(yè)來講，要選擇適合自己的技術創(chuàng)新路徑，到底是高科技、中科技、低科技，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如肯德基、麥當勞，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，沒多少技術，但是創(chuàng)造了巨大的價值?，F在的一些互聯網平臺公司，其實是互聯網的應用，是個平臺而已，相比也沒有太多的高科技。所以，企業(yè)要做正確的選擇，選擇中科技、低科技、零科技并不低人一等，適合自己的就是最好的。

三是要選擇適合自己的創(chuàng)新模式。到底是自主創(chuàng)新還是集成創(chuàng)新，是持續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些要進行正確的選擇。

三、深耕市場

面對雙循環(huán)，我們的企業(yè)到底怎么深耕市場？

首先，要深耕國內市場。日本人把一般普通的東西出口，把最好的產品賣到日本本土，因為那是他們的永久市場。而我們是把最好的東西出口，一般的在國內銷售，“出口轉內銷”對我國來說意味著質量很好的產品。這個模式要改變。我們要在國內營造永久的市場，我們要打造品牌。這些是至關重要的。

其次，我們也要在全球進行新的布局。全球化在變化，正在朝著區(qū)域化演進，包括北美區(qū)域、歐洲區(qū)域和亞洲區(qū)域，將來會加強各自的區(qū)域特點。我國過去實行的“大進大出”需要進行改變，這個時刻我們可能要由“產品走出去”變成“企業(yè)走出去”，要打造更多的跨國公司。

我最近去海信參訪，海信近幾年在海外戰(zhàn)略性收購了五家企業(yè)，既有技術又有市場，現在它的銷售額有50%來自海外，而不是把它的國產品通通運出去。這也是我們現在要思考的問題。以玻纖為例，美國、歐洲國家給中國的玻璃纖維加稅，中國建材為了進入歐美市場，就在美國南加州建了工廠，在埃及建了工廠，因為埃及到歐洲是零關稅。過去，中國建材是把玻璃纖維從國內用集裝箱越過太平洋運過去；現在，我們是跑到他們家門口建工廠。美國人問我為什么跑到美國建工廠，我說：“很簡單，因為美國有我們的客戶，歐洲有我們的客戶，我們必須為客戶服務。忠誠客戶用了我們的產品好多年，我們不能因為加稅而放棄他們?！蔽覀兊钠髽I(yè)必須走出去，這就是我們需要做出的改變。

我們還要鞏固中國的制造業(yè)中心地位，只不過我們的制造業(yè)要從中低端向中高端邁進。在這方面我們有一個非常銳利的武器，就是智能化。世界加工業(yè)分布的遷移，是沿著一條人工成本線在遷移，沿著韓國、中國臺灣，到東莞、昆山，再到鄭州、成都，現在到了印度、越南。中國面臨人工成本增加的壓力，但是幸運的是，現在智能化來了，5G所帶動的智能化使我們工廠的用人減少了。富士康過去是人海戰(zhàn)術，但現在是無人工廠。很多智能化工廠都是這樣。這樣大大減少了人工成本，而且提高了產品的精準度，為鞏固我們國家的制造業(yè)基地地位起到了非常重要的作用。

中國不能放棄自己的全球制造中心地位。為什么？因為我們跟全球要有貿易和外匯平衡。我們有大量進口，從農產品到石油，再到高科技產品，比如芯片。所以，我們必須有大量的外匯去平衡。外匯從何而來？我們的制造業(yè)。因此，我們不能放棄制造業(yè)，我們仍然要做世界的制造中心，只不過要成為被智能化武裝的制造中心，要做中高端產品的制造中心。這就是我講的，要深耕市場。

四、直接融資

現在大家都覺得融資難、融資貴，因為企業(yè)的財務費用較高。有學者對比了中美兩國世界五百強企業(yè)的財務指標，對比的是凈利潤。但我跟他說，應該對比息稅前利潤，因為中國企業(yè)的息稅前利潤是可以的，但是如果剔除了財務費用，利潤就會大打折扣，因為中國大部分是間接融資，即從銀行貸款。

我國直接融資約占12%左右，而間接融資約占88%；而美國直接融資占90%，間接融資占10%。也就是說，我們企業(yè)需要的是資本，資金和資本不同，有了資本可以更好地做企業(yè)。

我國應該大力發(fā)展直接融資，加大直接融資的力度，發(fā)展多層次資本市場融資。

2021年11月15日北交所（北京證券交易所）開市，我特別高興。我前天專門去了北交所，跟北交所的董事長進行了深入交流。我說，中國有很多專精特新的“小巨人”在翹首以盼北交所。今后我們要從間接融資為主變成直接融資為主，多層次地進行直接融資，把我們的資本市場做好、做活躍，這是我們目前非常重要的任務，不能千軍萬馬都去走間接融資那根獨木橋。

五、共生共享

陳春花老師在書中提到協同共生的理念，就是我們的行業(yè)之間、企業(yè)之間、供應鏈、產業(yè)鏈、價值鏈之間都要學會協同共生。企業(yè)之間，即使同行，也不是簡單的競爭關系，還要進行合作。這就是今天我們的現實情況。

共享指的是企業(yè)的各個利益相關方要學會共享，尤其是企業(yè)所有者和員工之間應該共享。打造共享機制，讓企業(yè)在初次分配的時候就能夠形成橄欖形的收入結構，在企業(yè)里打造大量的中產階層。

共生是企業(yè)之間的協同協作，共享是企業(yè)內部如何分配利益。這對于大變局下的競爭非常重要。

第三部分 為什么經營重于管理？

我為什么要寫《經營制勝》這本書？做企業(yè)這么多年來，我們一直在重視管理工作。管理的確很重要，是永恒的主題，但是今天隨著高科技、新經濟這些不確定性的到來，對企業(yè)而言，日常管理和需要時時做選擇的經營相比，經營就顯得更為重要。尤其對于企業(yè)的主要領導人來講，要學會把管理下移給部下，自己把經營工作做好。經營即選擇，別人代替不了企業(yè)主要領導人的經營選擇，而管理工作是可以讓別人替代的。

過去一百年是管理的世紀，從工業(yè)革命開始，我們就一直在提高效率，集約化地進行管理。中國從上世紀八九十年代興起了管理熱潮，我那時候做廠長，學日本、美國、德國的管理，做了大量的工作。今天，有了信息化、智能化的加持，管理手段也進步了。

今天，對于企業(yè)而言，主要矛盾并不是管理，而是正確的選擇。企業(yè)實際上就是德魯克說的兩件事：做正確的事和正確地做事。做正確的事是經營范疇，正確地做事是管理范疇。

圍繞這個問題，大家也有不同的看法，在西方語境里是大管理概念，但在中國語境里，經營和管理可以分開。在中國語境里，企業(yè)經營得很好，往往指的是效益不錯，現金流充沛等；企業(yè)管理得不錯，往往指窗明幾凈，效率很高，井井有條等。

我習慣于把二者分開來講。過去四十年的企業(yè)經歷中，我從車間主任一直做到央企領導人。其實今天的不少央企領導人和我有同樣的經歷，我們這大半生就是管理的歷程。但是現在，不確定性這么多，在這種情況下要做出正確的選擇，靠過去的管理那套功夫不夠了。我們這個層面的人必須要面對經營選擇，因為別人替代不了我們，但不少干部還停留在管理的水平上。2019年7月份，我在國資委半年工作大會上的演講題目選用“從管理到經營”，是想給央企的同事分享，此時此刻我們最重要的任務是經營，管理可以下移給部下。不是管理不重要，而是經營更重要。

企業(yè)經營者的五項核心能力

一名經營者最主要的能力是什么呢？德魯克先生1966年出版了《卓有成效的管理者》，總結出五項能力，我參考他的理論做了歸納。我認為，卓有成效的經營者要具備五項能力：

一是正確選擇；

二是有效創(chuàng)新；

三是創(chuàng)造價值。我沒用創(chuàng)造效益這樣的詞，因為在高科技、新經濟的時代，企業(yè)不光要有效益，關鍵還要有價值。比如特斯拉，其實到今天也沒怎么盈利，但是市值已經有1.14萬億美金，創(chuàng)造了巨大的價值。所以，今天的經營者不光要創(chuàng)造利潤，還要著眼于創(chuàng)造價值。

四是整合資源。不是指自己創(chuàng)造資源，而是要整合社會資源。中國建材和國藥的成長過程實際上就是整合資源的過程。中國建材從2002年的20億收入，到2019年我退休時的4000億收入，是整合資源的結果。國藥從我上任時的360億收入，到現在6000多億的收入，也是整合資源的結果。

今天，很多行業(yè)仍在過剩，企業(yè)還在打價格戰(zhàn)，打亂仗，打得你死我活，帶來的是倒閉潮。其實這時候最應該做的是整合，多兼并、少破產，把企業(yè)整合起來。

西方在掀起的第六次兼并重組潮，就是用大規(guī)模兼并重組替代過去你死我活的競爭。現在大家都在合作，國企和民企之間、民企和民企之間，都在進行重組整合，這非常重要。我剛剛在上海參加了世界并購大會，分享了“并購和整合”的主題，我認為并購能成功的核心是要把整合做好。

五是共享機制。作為企業(yè)，我們要能夠做到共享。這不是說所有者利益不重要，而是說所有者利益要和員工利益之間建立起共享機制。企業(yè)的平臺應該是共享的平臺，共享的企業(yè)才有更強的競爭力、更強的創(chuàng)新能力，發(fā)展會更快更穩(wěn)定，這樣一來，最終對所有者就更有利。共享機制不是把所有者的錢拿去分給員工，而是讓員工能夠分享一部分勞動創(chuàng)造的財富。