對(duì)很多企業(yè)來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營(yíng)決策，就是對(duì)戰(zhàn)略的選擇、對(duì)形勢(shì)的判斷，這方面是主要工作，而不要再像過去一樣管來管去的。不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。

中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平先生在最近的一次演講中提出，今天企業(yè)的主要矛盾改變了，不再是怎么提升管理水平，而是企業(yè)在面臨著市場(chǎng)、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時(shí)，要做出正確的選擇，他把這個(gè)選擇稱為“經(jīng)營(yíng)”。不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。

他認(rèn)為：“發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效其實(shí)就是企業(yè)家的硬仗?！?/strong>

以下是演講內(nèi)容精選：

/ 01 /

從管理到經(jīng)營(yíng)

《經(jīng)營(yíng)制勝》這本書的一個(gè)核心觀點(diǎn)，就是從管理到經(jīng)營(yíng)。

其實(shí)，這是我近幾年反復(fù)思考的一個(gè)觀點(diǎn)，不僅給央企或大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人講過，還是我在清華五道口2018、2019年兩年上課的一個(gè)核心內(nèi)容。為什么要從管理到經(jīng)營(yíng)？我是這樣考慮的。

從改革開放到現(xiàn)在，我們從最初短缺的工業(yè)時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)過剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。我們社會(huì)的主要矛盾發(fā)生了深刻的變化。

我是過來人，1979年就開始工作，在大型企業(yè)做過技術(shù)員、銷售員，做過副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)。副廠長(zhǎng)做過7年，廠長(zhǎng)做過10年，所以我是經(jīng)歷過管理熱潮的那一代人。

改革開放初期，我們的企業(yè)管理和西方差距很大，其實(shí)，西方也有同樣的經(jīng)歷。20世紀(jì)五六十年代，西方經(jīng)歷了管理熱潮，日本后來在六七十年代也經(jīng)歷了管理熱潮，我們?cè)诎司攀甏?jīng)歷了管理熱潮。在管理熱潮的時(shí)候，我就是廠長(zhǎng)。所以，那個(gè)時(shí)候我經(jīng)常去日本，學(xué)習(xí)日本的管理，從日本引入了“管理十八法”進(jìn)行推廣。

但是時(shí)間過得很快，一晃40年過去了，今天中國(guó)的企業(yè)管理從全球來看可以說也不落后，尤其經(jīng)過這些年的中外合資、代工等，我們工廠的管理水平已經(jīng)很高了。

近幾年，我又到日本的豐田、德國(guó)的奔馳這些汽車企業(yè)去看，個(gè)人感覺我們自己的汽車企業(yè)在管理上跟它們差不多了。

但是，現(xiàn)在有一個(gè)新的問題，就是什么都過剩了。對(duì)今天的企業(yè)來講，管理不是不重要，而是它不再是企業(yè)的一個(gè)主要矛盾。

今天的主要矛盾是什么呢？那就是企業(yè)在面臨著市場(chǎng)、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時(shí)，要做出正確的選擇，而我稱這個(gè)選擇為“經(jīng)營(yíng)”。

現(xiàn)在西方語(yǔ)境里的“management”這個(gè)英文單詞在中文語(yǔ)境下對(duì)應(yīng)的應(yīng)該是“經(jīng)營(yíng)管理”。在中文語(yǔ)境里，我們的“管理”大多數(shù)時(shí)候還是眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，提高效率，針對(duì)的是這些東西。而我們認(rèn)為“經(jīng)營(yíng)”是要提高效益。

所以，西方的“management”和東方的“管理”是不同的。我喜歡把經(jīng)營(yíng)和管理分開，我認(rèn)為我們今天很多企業(yè)面臨的問題不再是傳統(tǒng)的管理問題，即把成本降低，把質(zhì)量做好，把服務(wù)做好。其實(shí)，即使你做得都很好，如果你的選擇不正確，你依然會(huì)失敗，這不光是我們的認(rèn)識(shí)。

美國(guó)哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授1997年寫了一本書，叫《創(chuàng)新者的窘境》，當(dāng)時(shí)就提出來，如果企業(yè)過于依賴于管理可能會(huì)衰敗，也就是說，如果和創(chuàng)新失之交臂，我們就有可能失敗。

所以，我講這個(gè)邏輯的道理是什么呢？那就是今天對(duì)很多企業(yè)來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營(yíng)決策，就是對(duì)戰(zhàn)略的選擇、對(duì)形勢(shì)的判斷，這方面是主要工作，而不要再像過去一樣管來管去的。不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。

管理怎么辦呢？下移給部下就可以了，而主要的領(lǐng)導(dǎo)人得盯著變化。也就是說，經(jīng)營(yíng)是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。

我在德國(guó)遇到德國(guó)前業(yè)主委員會(huì)的主席，這個(gè)業(yè)主委員會(huì)就相當(dāng)于我們的中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)。他80多歲了，我就問他：“根據(jù)你80多年的人生經(jīng)驗(yàn)，你覺得企業(yè)最重要的是什么？”

他說了兩句話：第一句話是，領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，要做正確的選擇；第二句話是，部下們要正確地做事。

所以，這既是一個(gè)經(jīng)營(yíng)題目，又是一個(gè)管理題目，從經(jīng)營(yíng)層面來看，今天重要的事情是要做正確的事；而從管理層面來看，重要的是“正確地做事”。如果把這兩者聯(lián)合起來，那就是我們今天的使命。

這就是《經(jīng)營(yíng)制勝》一書的核心觀點(diǎn)，也是我2018～2019年在清華五道口講課的核心內(nèi)容：為什么從管理到經(jīng)營(yíng)，講了我的一些觀點(diǎn)。

這是我的第一段話。

/ 02 /

做一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者

大家知道，德魯克先生在20世紀(jì)60年代的時(shí)候?qū)戇^一本書，叫《卓有成效的管理者》，提出了有效管理者的五個(gè)基本能力，第一個(gè)就是管理自己的時(shí)間，我今天在這里不再贅述，大家一看就知道。

我今天也給大家提出一個(gè)問題，就是我們今天要做有效的經(jīng)營(yíng)者。要做有效的經(jīng)營(yíng)者，我提出了五項(xiàng)核心能力。

1.正確的選擇

今天我們講新戰(zhàn)略，講到戰(zhàn)略問題，其實(shí)，戰(zhàn)略就是選擇，做什么，不做什么。

過去，我寫的幾本書里專門講到戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)設(shè)定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。其實(shí)，這正好也和瑞·達(dá)利歐寫的那本《原則》比較契合，他所謂的做事的原則，就是先定目標(biāo)，再看如何完成目標(biāo)的問題，研究解決問題的方案，最后再去執(zhí)行。

所以，我們既要正確地選擇業(yè)務(wù)，也要正確地選擇人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)的時(shí)候，選來選去、來回變換，始終也沒選到一個(gè)好的業(yè)務(wù)。但是有的企業(yè)選好一個(gè)業(yè)務(wù)以后，就扎扎實(shí)實(shí)地一直做下去，不停地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，做得就很好。因而，選業(yè)務(wù)至關(guān)重要，選定了以后，就要一直把它做下去。

選人和選業(yè)務(wù)哪個(gè)更重要？我說先人后事，再好的業(yè)務(wù)沒有人做，這個(gè)業(yè)務(wù)也做不好，而且無法證明你的業(yè)務(wù)選擇是否正確。

所以，選人很重要。選什么樣的人呢？我說兩點(diǎn)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)：

第一，要政治正確，德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。為什么要選人格厚重，要選有德行的人？因?yàn)橹挥腥烁窈裰夭拍苁沟檬聵I(yè)長(zhǎng)久，企業(yè)才能長(zhǎng)久。

第二，選專業(yè)主義者、癡迷者，睜開眼睛就想這件事，晚上睡著了，醒了還想這件事，非常癡迷。

所以，選干部不要選萬金油式的干部，什么都懂，而是要選非常專業(yè)，能把一件事情吃透的人，扎扎實(shí)實(shí)地去做，這樣企業(yè)才可能做成功。

2.有效的創(chuàng)新

不要都做高科技，其實(shí)，創(chuàng)新既有高科技，也有中科技，還有低科技，甚至零科技。零科技是什么？零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，新的商業(yè)模式里沒太多科技。

德魯克先生在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》那本書里提出了零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺得，這是非常重要的。

但是，創(chuàng)新一定要有效，要有目的。有目的的創(chuàng)新實(shí)際上可以減少創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的90%，因?yàn)榇蠹叶贾绖?chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們老講不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死。這指的是盲目的創(chuàng)新。

但是，不少企業(yè)創(chuàng)新很盲目，所以造成了很多的損失。創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，企業(yè)家的任務(wù)是什么呢？那就是要平移這些風(fēng)險(xiǎn)，減少這些風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)年熊彼特先生講企業(yè)家的時(shí)候，他說企業(yè)家是“創(chuàng)新+冒險(xiǎn)”，這是1912年提出的，在工業(yè)時(shí)代早期，機(jī)會(huì)遍地，確實(shí)你敢冒險(xiǎn)就可以。像中國(guó)改革開放初期，你冒險(xiǎn)就行，有“膽商”就行。

但是到了1985年，德魯克寫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)冒險(xiǎn)不行了，他認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇。同時(shí)，他還認(rèn)為企業(yè)家的能力是來平移和減少風(fēng)險(xiǎn)。

今天也一樣，這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家能力是什么？我們都在創(chuàng)新，你的創(chuàng)新失敗了，我的創(chuàng)新成功了，我就成企業(yè)家了。這就是為什么我今天總是講有效的創(chuàng)新，這是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)核心能力。

3. 發(fā)現(xiàn)價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效

對(duì)今天的企業(yè)家來講，很重要的是企業(yè)必須得獲利，或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價(jià)值，并創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效，這對(duì)企業(yè)來講至關(guān)重要。大家可能會(huì)說，這個(gè)我懂，做企業(yè)就是賺錢。但是，你看有多少企業(yè)賺不到錢呢？

所以，發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值和績(jī)效其實(shí)就是企業(yè)家的硬仗。衡量這個(gè)企業(yè)家是不是優(yōu)秀，最后還是回到了價(jià)值和績(jī)效。所以，這是有效經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)核心能力。

4.整合資源

我剛才講的我們幾乎每個(gè)行業(yè)現(xiàn)在都過剩。比如，水泥這個(gè)行業(yè)過剩35%，我再搞一個(gè)碩大無比的水泥廠，有沒有必要？

所以，我們要整合它。當(dāng)今世界大企業(yè)幾乎無一例外不是靠聯(lián)合重組整合起來的，所以今天考驗(yàn)企業(yè)家的不見得是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。

所以，企業(yè)家的資源整合能力是非常重要的。

5.共享機(jī)制

今天，我們社會(huì)中的大問題是什么？那就是兩極分化。雖然我們的經(jīng)濟(jì)那么好，但是大家隱隱約約地感到兩極分化，怎么辦？我們非常贊賞那些企業(yè)英雄，但是這些錢、財(cái)富究竟該怎么分配？這可能變成一個(gè)核心問題。

怎么解決呢？過去我們吃大鍋飯，搞平均主義，造成了效率的降低，公平但沒效率。我們現(xiàn)在講究了效率，但是出現(xiàn)了公平問題，有沒有一個(gè)解決方案呢？我覺得在企業(yè)這種微觀層面，我們可以用機(jī)制這一方法來解決它。

什么叫機(jī)制？那就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系，這就是機(jī)制。

所以，我們今天說的人力資源、人力資本其實(shí)也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣進(jìn)行分配，這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制，財(cái)富就可以更科學(xué)地進(jìn)行分配，就會(huì)創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層，就會(huì)逐漸消除兩極分化，同時(shí)既堅(jiān)持了效率優(yōu)先，又兼顧了公平。我們都可以做到，所以我主張今天企業(yè)應(yīng)該大力開展共享機(jī)制。

過去企業(yè)的目標(biāo)是什么？

20世紀(jì)70年代，美國(guó)大企業(yè)俱樂部就講，讓投資者和股東利益最大化；90年代，他們開會(huì)重申了這個(gè)原則。我們中國(guó)企業(yè)也是這樣想的，也是這樣做的，要股東利益最大化。

但是直到最近這幾年，美國(guó)大企業(yè)俱樂部開會(huì)說，這有問題，企業(yè)應(yīng)該照顧到相關(guān)者的共同利益，企業(yè)的目的應(yīng)該是讓社會(huì)更加美好。

也就是說，利益不一定都要讓股東分去，應(yīng)該拿出一部分給一些有能力、有貢獻(xiàn)、為大家付出的勞動(dòng)者，我覺得這個(gè)很重要的。

晉商，也就是清朝的山西商人，他們是怎么分配的呢？

他們到年底的時(shí)候，東家利潤(rùn)分紅50%，另外的50%中由掌柜、賬房先生分25%，伙計(jì)們分25%。這不是工資和獎(jiǎng)金，而是最終的年底分紅。大家去看，在清代的時(shí)候，晉商的機(jī)制就很好。

我去華為和國(guó)企萬華，這些好的企業(yè)都是因?yàn)樗鼈冇蟹浅：玫膬?nèi)部機(jī)制。所以，它們才發(fā)展得很快。

所以，我認(rèn)為今天一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者，也得有這種先進(jìn)的分配機(jī)制或方式和這種分配的理念。就是做有效的經(jīng)營(yíng)者。