本在今年盛夏，中國工程機(jī)械名聲顯赫的“閨秀”徐工與已然訂婚的“豪門巨子”凱雷步入“教堂”，就在“牧師”履行程序，即將宣布這對(duì)“新人”結(jié)為“夫婦”之際，有人跳出，高呼“我反對(duì)”。于是，一場(chǎng)原本被多方期待的“婚禮”，被迫中斷。

      反對(duì)聲始發(fā)自被媒體稱為欲橫刀奪“愛”者——三一總裁，面對(duì)“情敵”，“喜事”被攪黃的“準(zhǔn)新郎”凱雷不甘示弱，搬來強(qiáng)勢(shì)“家長”，向“準(zhǔn)新娘”的“親爹媽”溫和施壓，力挺“完婚”。

      三個(gè)多月來，有關(guān)徐工“婚姻”大事的議論和勸說成為網(wǎng)絡(luò)及各方媒體一大熱點(diǎn)。

      “頂婚”“自薦”：逐利與逞強(qiáng)之需

      反對(duì)徐工“外嫁”凱雷者擔(dān)心有兩種：其一，徐工在中國剛剛建立起來的工業(yè)體系中，擔(dān)綱振興家族偉業(yè)之重任，若首肯其“嫁入”跨國豪門，“婚后”勢(shì)必為“夫婿”左右，無法履諾原本承負(fù)的振興國家裝備業(yè)的“職業(yè)重任”(一些業(yè)內(nèi)人士所擔(dān)心的國家經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)安全問題)；其二，徐工乃當(dāng)下“華姐”之鳳首，身價(jià)不菲，凱雷求親聘禮太低(業(yè)界所言并購的對(duì)價(jià)問題)，有失顏面。

      對(duì)于此前徐工、凱雷如何花前月下、悄定終身的漫漫情路，似乎缺乏局外關(guān)注者，更鮮有阻止人。到“生米”將煮成“熟飯”，種種不妥經(jīng)高呼“我反對(duì)”者一串串提及，人們似乎發(fā)現(xiàn)，本屬于徐工個(gè)人的終身大事，一下子升級(jí)，成為了全民注目的國家大事。

      三一為什么反對(duì)？發(fā)聲者列舉了很多理由，公眾看得最明白的無疑是：三一想取代凱雷，做徐工的“新郎”。

      三一從行業(yè)新秀到成為黑馬，繼而躋身中國工程機(jī)械主力軍團(tuán)，成長的需要迫使其追求規(guī)模和效益取得持續(xù)突破。近年來，雄心勃勃的三一嘗試多元化戰(zhàn)略，先后涉足電子信息、新材料、客車制造等領(lǐng)域，結(jié)果大多以失敗告終；相反，以混凝土輸送泵為代表的主業(yè)，產(chǎn)值和利潤卻保持了穩(wěn)定增長。失敗的教訓(xùn)與成功的經(jīng)驗(yàn)雙向印證：做好做強(qiáng)工程機(jī)械，是企業(yè)當(dāng)前最佳戰(zhàn)略。對(duì)于規(guī)模已頗有長進(jìn)的三一，實(shí)現(xiàn)由大蛻變?yōu)閺?qiáng)的捷徑無疑是并購，即“聯(lián)姻”，對(duì)象選擇上，強(qiáng)勢(shì)的中聯(lián)及其它處于高速上升階段的企業(yè)沒有可能，但對(duì)于既有較強(qiáng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同和耦合價(jià)值且陷困于資金與體制障礙的徐工，卻不失為乘虛而“娶”的對(duì)象。

      于是，在一些有著經(jīng)濟(jì)民粹主義情緒者咄咄言辭評(píng)說下，徐工在凱雷、三一非此即彼的選擇中，三一被力挺，儼然成最佳人選；此外，另一具普遍性的觀點(diǎn)則認(rèn)為，徐工的終身大事越扯“麻紗”越多，最終得“父母”拍板才得解決。

      事實(shí)上，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步走向完善的中國現(xiàn)階段，開明的“父母”或出于責(zé)任，會(huì)對(duì)“兒女”“婚戀”有所關(guān)注，卻已不至于退回到“大包大攬”的時(shí)代。一定程度上，徐工的“終身大事”，徐工自己更具話語權(quán)。只是在“喜事”擱淺，各方熱議之時(shí)，徐工不妨理理頭緒，對(duì)即將面臨的選擇及“新婦”角色，作一番理性的思考。

      產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻：無度索取之痛

      就像執(zhí)著真愛的人憂郁于大行其道的經(jīng)濟(jì)丈量愛情深淺的法則一樣，徐工的“婚姻”在企業(yè)“婚戀”的逐利理念尚未撥亂反正之前，選擇的痛苦與惶恐是顯而易見的。

      大多數(shù)情況下，企業(yè)并購當(dāng)事人選擇對(duì)象，強(qiáng)勢(shì)一方主要考慮對(duì)方的可利用價(jià)值，譬如：對(duì)方的存量資產(chǎn)、資源，品牌、技術(shù)儲(chǔ)備和市場(chǎng)，等等；弱勢(shì)一方則更現(xiàn)實(shí)與短視，即“春宵一刻”后能換多少“賣身錢”？對(duì)于雙方，懂得站在自己和對(duì)方角度考慮“婚姻”價(jià)值及前途者，卻為數(shù)寥寥。于是，這場(chǎng)被借喻為“聯(lián)姻”的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，本該有利于雙方共同發(fā)展、促進(jìn)“夫妻恩愛”的長效規(guī)則被“一錘子買賣”取代，神圣的“婚姻”歧變?yōu)楦髯孕膽压硖サ摹百u笑場(chǎng)”。

      徐工案中，需要即時(shí)資金推動(dòng)企業(yè)改制并減除歷史包袱，是促使徐工“出嫁”的直接原因，至于花“彩禮錢”以外的事，譬如，凱雷的誠信品質(zhì)、凱雷的專業(yè)特長，等等，卻似乎缺乏事前的深刻了解、把握或關(guān)心，頗有些邊走邊看甚至賭命壓保的玩冒險(xiǎn)。結(jié)果卻是，凱雷在擊敗“竟婚”對(duì)手摩根大通，成為徐工的“未婚夫”后，昔日的“海誓山盟”皆成一紙空文。8月29日的《二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》在一篇試求還原凱雷并購徐工真相、題為《徐工案內(nèi)幕:3.7億VS3.86億凱雷如何贏了摩根大通?》文中披露——?jiǎng)P雷在第二輪標(biāo)書中許諾“除了此次投資的即期現(xiàn)金投入外，準(zhǔn)備引進(jìn)徐州四個(gè)新項(xiàng)目，將在5年內(nèi)(至2010年)在徐州投資約40億元人民幣以上，為徐工機(jī)械帶來年新增收入125億元人民幣以上，增加2700個(gè)以上的高收入就業(yè)機(jī)會(huì)，并為徐州市政府提供8億元人民幣新增增值稅收入……”事實(shí)卻是，“迄今為止，這些許諾2005年投產(chǎn)的項(xiàng)目，卻沒有兌現(xiàn)一分錢的投資?！?

      今日之徐工處境頗似多年前在中國汽車起重機(jī)行業(yè)曾經(jīng)連中三元的“浦沅”——縱使產(chǎn)業(yè)前景光明，卻因企業(yè)積重難返、內(nèi)發(fā)力漸弱，無法靠自身能力縱身躍起，后因借力“中聯(lián)重科”支撐和強(qiáng)力拉扯，得以“咸魚翻身”，驚險(xiǎn)掠過“拐點(diǎn)”而進(jìn)入持續(xù)發(fā)展正途。對(duì)徐工而言，選挑“夫婿”即等于選擇借力的支點(diǎn)，視野之內(nèi)，來自異域的跨國豪門凱雷，以及頻在博客“示愛”的民企新富三一是為可選；當(dāng)然，跳出這非此及彼的圈宥，到更大范圍尋覓“門當(dāng)戶對(duì)”意中人，也不無可能。

      選嫁凱雷：當(dāng)防棄婦之憂

      可能是出于經(jīng)濟(jì)弱國的自卑，在中國當(dāng)前謀求經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大、企業(yè)富有的大背景下，跨國婚姻在很大程度上是令當(dāng)事人向往、旁觀者羨慕的，徐工對(duì)凱雷的示好以及蠢蠢外嫁，似乎也不能落此俗套。

      由于尚未真正成為凱雷的“新婦”，因此，貿(mào)然對(duì)徐工“外嫁”的“婚后”生活進(jìn)行評(píng)測(cè)似乎難言客觀。不過，如果我們通過解構(gòu)“幸福婚姻”的關(guān)鍵要素，以及分析“嫁”于外商的中國“佳麗”的生活現(xiàn)狀，不難對(duì)這樁“婚姻”的和諧程度及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，作出初步評(píng)判。

      《二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》提供的徐工并購案“桌面素材”，列舉了凱雷顯擺做徐工“新郎”的“六大優(yōu)勢(shì)”，如：承諾引進(jìn)柴油機(jī)和載重汽車及底盤項(xiàng)目；若有需要，愿對(duì)徐工科技進(jìn)行全面要約收購；愿意向徐工集團(tuán)提供資產(chǎn)管理公司股份回購的“過橋”資金；整體交易對(duì)價(jià)可全部為舊股；愿繳納4000萬人民幣投標(biāo)保證金等。作為附件確定的雙方賠償責(zé)任中，凱雷單方面提出“若新增項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)，凱雷無任何責(zé)任”，并不平等商定雙方賠償責(zé)任為：對(duì)于凱雷，最低索賠額為人民幣400萬元(單項(xiàng)索賠)或人民幣800萬元(多項(xiàng)索賠)；最高索賠額為交易價(jià)格的15%，但若徐工集團(tuán)違反了賣方保證第1(徐工機(jī)械內(nèi)公司依法設(shè)立、存續(xù)及簽署相關(guān)協(xié)議的權(quán)限)、2(待售股權(quán))、17項(xiàng)(環(huán)保)，則最高索賠額為交易價(jià)格的100%。

      字里行間，無不刻意彰顯凱雷居高臨下的自負(fù)與優(yōu)越。

      顯然，在資金成為中國企業(yè)發(fā)展最稀缺資源的現(xiàn)階段，當(dāng)“汗毛比腰粗”的跨國公司面對(duì)因經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)導(dǎo)致文化自卑明顯的中國企業(yè)，有著絕對(duì)的話語權(quán)與主宰權(quán)。尊卑落差如此懸殊，并購對(duì)弱勢(shì)一方的“收獲”，無疑是失去對(duì)企業(yè)命運(yùn)的掌控。

      前車之鑒并不遙遠(yuǎn)。

      曾經(jīng)靠200萬元起家的“南孚電池”，從小電池廠發(fā)展為世界第五大電池企業(yè)后，在1999年引摩根士丹利等海外投資基金進(jìn)駐，2003年被轉(zhuǎn)手海外競(jìng)爭對(duì)手吉列控制。數(shù)輪轉(zhuǎn)讓之后，南孚電池的股份完全轉(zhuǎn)移到外資股東手中。摩根等外資不僅借此獲利超過5000萬美元，還擁有南孚72%的股權(quán)，并掌控南孚的走向和命運(yùn)。作為近年來海外投資基金收購中資企業(yè)熱潮的經(jīng)典案例，經(jīng)歷了完整投資基金運(yùn)作流程(從進(jìn)入到實(shí)現(xiàn)增值到轉(zhuǎn)手)的南孚，最終成為被踩踏在外企腳下喪失民族品牌、生死由人的附庸，倫為昔日與己平起平坐的金霸王(吉列電池品牌)的加工基地。

      與南孚同嘗“遺棄”之痛的，還有我國100家最大機(jī)械工業(yè)企業(yè)、軸承行業(yè)六家大型企業(yè)之一的西北軸承集團(tuán)(西軸本想通過引進(jìn)外資，引進(jìn)技術(shù)，做大做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，卻不料遭遇外商從合資到獨(dú)資之變，終被凈身出戶，徒留“賠了夫人又折兵”之慘痛教訓(xùn))，以及因與柯達(dá)合資，而灑淚告別“中國名牌”的樂凱膠卷。

      委身三一：經(jīng)濟(jì)權(quán)杖難容情

      業(yè)界都很清楚，徐工并購案久拖不決，最焦慮的顯然是徐工。

      8月中旬，自薦為“新郎”的三一總裁通過傳媒傳言：三一入主徐工機(jī)械，可以控股。旋即亮出其認(rèn)為可行的解決方案：按照原收購計(jì)劃，徐工集團(tuán)將其持有的徐工機(jī)械82.11%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓凱雷徐工……在這個(gè)計(jì)劃中，三一占51%，凱雷占余下的30%多……這樣可以很好地實(shí)現(xiàn)徐工轉(zhuǎn)制，同時(shí)也可以使徐工牢牢地控制在我們自己手中。并稱此方案是徐工的存量資產(chǎn)和三一增量資產(chǎn)的完美結(jié)合，同時(shí)加上凱雷的金融資本，將有助于徐工很好地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)制。

      幫助徐工轉(zhuǎn)制，是否意味將其從國企體制轉(zhuǎn)變?yōu)槊衿篌w制？如果這樣，在方案設(shè)計(jì)者的潛意識(shí)里，民企應(yīng)具有比國企更大的體制優(yōu)勢(shì)。然而，在中國企業(yè)領(lǐng)先之道研究及產(chǎn)業(yè)實(shí)踐前沿建樹頗豐的著名學(xué)者、華南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院副院長陳春花教授十多年深入中國名企(包括國有與民營)研究，得出的結(jié)論卻并非如此。她指出，國企與民企的體制差異并非決定企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵因素，任何體制均能衍生有助企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制和運(yùn)營模式，這如同世上沒有最好的經(jīng)濟(jì)學(xué)流派，高低差異取決于各流派間研究成果的精細(xì)程度和功力深淺。

      一位工程機(jī)械類專業(yè)報(bào)刊的資深人士曾向記者談及“不少民營企業(yè)在做大之后，行事風(fēng)格越來越像傳統(tǒng)國有企業(yè)”的擔(dān)憂，譬如：民企管理者更喜歡被屬下稱為領(lǐng)導(dǎo)，管理的行政色彩越來越濃，權(quán)力的集中日趨明顯。他告訴記者：“三一”給他留下的越來越像“國企”的印象非常深刻。

      曾作為中國股權(quán)分置改革第一股的“三一”，董事長梁穩(wěn)根個(gè)人持股比例相對(duì)許多國企上市公司，一股獨(dú)大的現(xiàn)象十分典型：有資料顯示，截至今年6月31日，擁有三一集團(tuán)58.54%股權(quán)的梁穩(wěn)根，通過三一集團(tuán)(擁有三一重工66.34%的股份)、三一汽車(擁有三一重工2.62%的股份，三一汽車92.04%的股份為三一集團(tuán)所有)兩公司，間接持有三一重工的股份比例高達(dá)40.231%，約1.931億股；數(shù)倍于第二大股東唐修國(擁有三一集團(tuán)9%股份)、第三大股東向文波(擁有三一集團(tuán)8%股份)。目前，經(jīng)濟(jì)界對(duì)于國內(nèi)上市公司經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)集中度的相關(guān)性研究顯示：當(dāng)大股東持股比例較高時(shí)，大股東有激勵(lì)收集信息并監(jiān)督管理層，甚至?xí)诠窘?jīng)營不善時(shí)通過代理權(quán)之爭和接管替換現(xiàn)有管理層，從而有利于克服現(xiàn)代公司中的委托代理問題，此時(shí)大股東持股比例與公司績效正相關(guān)；然而當(dāng)大股東持股比例達(dá)到能夠掌握公司控制權(quán)時(shí)，大股東會(huì)利用控制權(quán)謀取個(gè)人私利(大股東利用控制權(quán)獲取個(gè)人收益的手段包括強(qiáng)制控股公司進(jìn)行有利于大股東的不公平交易、投資有利于大股東而損害公司價(jià)值的項(xiàng)目、為大股東提供擔(dān)保、給大股東支付特別股利、占用控股公司資金等)，此時(shí)大股東持股比例與公司績效負(fù)相關(guān)。從三一個(gè)案分析，第一大股東持股比例遠(yuǎn)高于第二至第五甚至更多大股東持股比例之和(后四者持有三一集團(tuán)的股份總和為30%)，導(dǎo)致制衡股東先天性缺位，一股獨(dú)大而招致的決策與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，將大為提高。

      根據(jù)知名管理咨詢專家彭劍鋒教授的研究，在中國現(xiàn)階段，從管理者“一言堂”到團(tuán)隊(duì)決策，是為中國企業(yè)從起步到實(shí)現(xiàn)快速成長發(fā)展的必經(jīng)階段。在企業(yè)內(nèi)部，話語權(quán)不單由管理分工決定，更重要的是股權(quán)的權(quán)重。對(duì)于三一，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)中制衡力量的先天缺失，導(dǎo)致第一股東的權(quán)力至高無上，甚至可能成為經(jīng)濟(jì)實(shí)體中的“太上皇”——倘若三一能如愿將徐工“征服”，其可預(yù)見的結(jié)果必然是：三一的沉浮由梁穩(wěn)根一個(gè)腦袋決定，徐工2萬多職工的去留全憑梁穩(wěn)根一個(gè)腦袋定奪。

      有人會(huì)提出，盡管三一股權(quán)集中對(duì)決策造成風(fēng)險(xiǎn)，但是民企逐利的秉性，卻有利于幫助在公平與效率間難以定奪的國企，恢復(fù)企業(yè)追求利潤的本性。能達(dá)成這一愿景，對(duì)三一或者徐工，無疑將是不錯(cuò)的結(jié)果。

      如果我們將雙方的這一“共同”愿景作進(jìn)一步思考，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩者其實(shí)存在難合之天塹。

      這主要表現(xiàn)為屬于傳統(tǒng)文化范疇的義利取舍與權(quán)重問題。對(duì)于勞動(dòng)者逾兩萬的徐工，并購作為推進(jìn)國企改制的途徑，人員的妥善安置是為首先考慮的問題之一。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁指出，由于長期的低工資和企業(yè)缺乏競(jìng)爭力，國企職工的技能尚處于競(jìng)爭乏力的水平。在目前我國失業(yè)救助和社會(huì)保障還沒有健全和完善之前，讓成長于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職工一夜間失去“鐵飯碗”，接受市場(chǎng)挑選，是頗不利于社會(huì)穩(wěn)定和國企改革穩(wěn)步推進(jìn)原則的。從三一以經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)的徐工并購需求看，徐工品牌、產(chǎn)品線和市場(chǎng)地位是為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，對(duì)于徐工背負(fù)著的逾兩萬的人員，顯然是謀求解脫的沉重“包袱”。

      鐘情于目前暫陷困境的徐工并欲“娶”之，對(duì)于“候選新郎”，除了展示自己的財(cái)力，更為重要的是一種誠意，一種讓“待嫁新娘”有歸宿感的責(zé)任。

      考察三一的發(fā)展不難看出，不曾為歷史包袱“買單”的三一，在追求利潤這一企業(yè)至高需要原則下，缺失的正是勇于承擔(dān)的責(zé)任：勞動(dòng)力配置完全由企業(yè)效益和生產(chǎn)需求主導(dǎo)，因社會(huì)保障不健全導(dǎo)致勞動(dòng)者個(gè)體失業(yè)而產(chǎn)生的生存危機(jī)，也全然由勞動(dòng)者個(gè)體承擔(dān)。特別是近兩年，在國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)受宏觀調(diào)控影響市場(chǎng)波動(dòng)較大的時(shí)候，三一的用人彈性可謂是創(chuàng)行業(yè)“翹楚”：在中聯(lián)、柳工、徐工等同樣是因開工不足，卻仍守著自己的員工，安排富余人員休整、輪流培訓(xùn)，以提高上崗技能時(shí)，三一卻是在業(yè)界掀起的一次性裁掉數(shù)千人的減員風(fēng)暴，讓不能即時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤的工人回流社會(huì)，旋即又以“障眼法”向社會(huì)廣發(fā)英雄帖，虛張聲勢(shì)地招聘，大勢(shì)營造行業(yè)雖受宏觀調(diào)控影響而三一卻能逆市飛揚(yáng)、大展鴻圖的“繁榮”；還是在市場(chǎng)大幅下滑的非常時(shí)期，對(duì)于處同一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈卻居弱勢(shì)的國內(nèi)零配件供應(yīng)及配套廠商，強(qiáng)勢(shì)的三一毫不容情地選擇將危機(jī)完全轉(zhuǎn)嫁。種種脫險(xiǎn)之措，均彰顯其面臨危機(jī)時(shí)，顧自逃生，而全然不顧其他利益相關(guān)體生死的價(jià)值取向。這種以追求企業(yè)個(gè)體利潤最大為至高原則的所謂“商道”，不僅有悖于中國現(xiàn)今倡導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)和諧發(fā)展之道，也有損于產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展需著力構(gòu)建的和諧生態(tài)環(huán)境。我們完全可以想像到，如果三一收購徐工，在抽走徐工之“精華”后，對(duì)于余下的“包袱”，三一將會(huì)做如何處置！ 
 
     牽手中聯(lián)：“斷橋”借“傘”續(xù)前緣

      中聯(lián)的低調(diào)和漸行漸遠(yuǎn)，對(duì)于志在必“嫁”的徐工，不知是喜是憂。

      在徐工選郎頗多曲折之際，有媒體錯(cuò)會(huì)中聯(lián)掌門人之意，冒失地把中聯(lián)也拉進(jìn)“比武招親”者行列。然而，隨后中聯(lián)一如繼往的低調(diào)和不回應(yīng)，卻委婉表明了其堅(jiān)守不攙和這場(chǎng)“剪不斷、理還亂”并購鬧劇的初衷。

      比起行事高調(diào)的三一，中聯(lián)所表現(xiàn)的務(wù)實(shí)與專注，亦與其掌門人性格如出一轍。業(yè)界認(rèn)為，不與徐工結(jié)親，中聯(lián)也能做行業(yè)最強(qiáng)；但是，如果雙方有緣牽手，對(duì)于提升中國工程機(jī)械行業(yè)迎對(duì)跨國企業(yè)的整體實(shí)力大有裨益，這也不失為行業(yè)一大幸事。

      遠(yuǎn)離徐工并購紛爭的“中聯(lián)”，在今年7月已完成董事會(huì)架構(gòu)的重大變革：一批中聯(lián)創(chuàng)始人及為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞的重臣，成建制退出董事會(huì)，席位讓予中聯(lián)重科新加盟機(jī)構(gòu)代表，以及來自企業(yè)外部、有利在源頭和決策上對(duì)董事會(huì)決策和運(yùn)營監(jiān)督的獨(dú)立董事。退出董事會(huì)的重臣，根據(jù)各自管理經(jīng)營特長，競(jìng)聘屬執(zhí)行范疇的管理職位，以業(yè)績指標(biāo)為競(jìng)選綱領(lǐng)。

      管理學(xué)界認(rèn)為，董事會(huì)構(gòu)架體現(xiàn)的是企業(yè)對(duì)“財(cái)富”的理解，管理實(shí)踐才能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的價(jià)值。中聯(lián)重科董事會(huì)從過去主要由內(nèi)部人控制到走向社會(huì)共同經(jīng)營，其企業(yè)財(cái)富社會(huì)化的定位自是不言而明；以新機(jī)制激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)富干將放棄“媳婦熬成婆”的惰念，在執(zhí)行崗位上競(jìng)技才華，以績效論英雄，其結(jié)果有利于企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造更多財(cái)富。

      伴隨企業(yè)作強(qiáng)思想變革而動(dòng)的，是中聯(lián)一系列不事張揚(yáng)的行動(dòng)：向海內(nèi)外公開招聘高、中級(jí)管理和營銷精英，其旨在于拓展海外市場(chǎng)；與國內(nèi)外土方機(jī)械專業(yè)設(shè)備企業(yè)洽談合作，以完善企業(yè)工程機(jī)械設(shè)備體系的最后一個(gè)空白點(diǎn)，成為該領(lǐng)域第一個(gè)系列設(shè)備全能制造商。到實(shí)現(xiàn)國內(nèi)、國際市場(chǎng)雙翼齊飛，產(chǎn)品體系全線完備，具有良好體制與機(jī)制支撐的中聯(lián)，從快跑到騰飛，即指日可待。

      同為國企，中聯(lián)通過不屈不饒地求索，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健成長，其行業(yè)影響力躍居國內(nèi)企業(yè)之首(2005年領(lǐng)銜中國工程機(jī)械躋身全球工程機(jī)械50強(qiáng))；從可持續(xù)發(fā)展要素分析，其由“獨(dú)樂樂”到“與人樂樂”的股權(quán)結(jié)構(gòu)及因此衍生的運(yùn)營機(jī)制，莫不表現(xiàn)出對(duì)于家族式和關(guān)鍵人控制式企業(yè)更為明顯的優(yōu)勢(shì)。

      中聯(lián)的成長，在徐工是一種希望，也是一種無言的呼喚：與其“低聲下氣”向豪門凱雷“求歡”，聽任信奉“經(jīng)濟(jì)實(shí)力說話”的民企新富“強(qiáng)娶”，倒不如學(xué)“白娘子”，“斷橋”借“傘”，一續(xù)前緣。

      名為斷橋，實(shí)則連而不斷，這正如目前中聯(lián)與徐工間有些微妙的相處狀態(tài)。

      此前據(jù)媒體報(bào)道，中聯(lián)與徐工早在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代就已締結(jié)因緣——中聯(lián)重科母體長沙建設(shè)機(jī)械研究院對(duì)工程機(jī)械行業(yè)所有企業(yè)(包括徐工)有過技術(shù)輸出，徐工第一臺(tái)壓路機(jī)、起重機(jī)技術(shù)都曾由長沙建機(jī)院提供；在進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的上世紀(jì)八十年代，雙方曾合作開發(fā)兩個(gè)國家“八五”科技攻關(guān)項(xiàng)目——160噸全路面起重機(jī)，稀漿封層攤鋪機(jī)。

      雙方能聯(lián)手承擔(dān)國家級(jí)科研攻關(guān)課題，顯見各自在科研開發(fā)方面難能可貴的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。徐工方面，最大的財(cái)富在于久經(jīng)市場(chǎng)歷練而形成的對(duì)于市場(chǎng)需求的透徹把握能力，以及由需求推動(dòng)的科研開發(fā)實(shí)力的精進(jìn)；中聯(lián)方面，其主要技術(shù)依托者長沙建機(jī)院屬于行業(yè)唯一國家級(jí)科研機(jī)構(gòu)，其雄厚的技術(shù)儲(chǔ)備與居于行業(yè)前沿的技術(shù)創(chuàng)新能力，經(jīng)嫁接于中聯(lián)這個(gè)產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)，其“居高聲自遠(yuǎn)”的優(yōu)勢(shì)更加銳不可擋。倘若雙方能夠?qū)崿F(xiàn)整合，將有利于練就在科技前沿與市場(chǎng)前沿均游刃有余的行業(yè)最具鋒芒的寶劍，并以此形成中國工程機(jī)械行業(yè)缺位至今的核心競(jìng)爭力。

      從中外工程機(jī)械的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，目前，國內(nèi)品牌中低端產(chǎn)品已較完備且市場(chǎng)份額有優(yōu)勢(shì)，但在技術(shù)附加值更高的高端產(chǎn)品領(lǐng)域，國外產(chǎn)品依然十分強(qiáng)勢(shì)。就中國整個(gè)行業(yè)而言，從企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模和實(shí)力來看，靠某個(gè)企業(yè)“單打獨(dú)斗”去改變大局顯然是困難的。倘若中聯(lián)和徐工能夠站在行業(yè)利益的立場(chǎng)，通過現(xiàn)有產(chǎn)品體系整合，以規(guī)模提升行業(yè)在中低端產(chǎn)品市場(chǎng)的利潤率，以更強(qiáng)大的技術(shù)和資本實(shí)力投入高端產(chǎn)品的研發(fā)并形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從整體上拉升中國工程機(jī)械在全球市場(chǎng)的影響力，中國制造在世界工程機(jī)械領(lǐng)域的核心競(jìng)爭力形成，也就指日可待。

      與跨體制并購相比，中聯(lián)與徐工若能實(shí)現(xiàn)整合，雙方將經(jīng)歷的磨合相對(duì)會(huì)融合得多——經(jīng)歷過國企改革“陣痛”的中聯(lián)，更能理解徐工的苦楚，也更有經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)徐工兩萬員工實(shí)現(xiàn)角度轉(zhuǎn)換與實(shí)施職業(yè)規(guī)劃。此前，中聯(lián)通過并購英國“保路捷”，特別是國企“浦沅”和“湖機(jī)”，確保其從平穩(wěn)過渡到效益和競(jìng)爭力持續(xù)大幅增長，摸索出一套既有利于職工相對(duì)穩(wěn)定，又能將國企員工逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)新員工的方法，并形成了大異于“勝者為王”、“弱肉強(qiáng)食”的并購文化，在企業(yè)實(shí)踐中形成了通過并購促進(jìn)雙方共贏并結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以企業(yè)間的平等與獨(dú)立實(shí)現(xiàn)資源整合及優(yōu)化配置的企業(yè)整合的新型模式。這種國企間整合的結(jié)果，挽救了掙扎于生死線上的“湖機(jī)”、“浦沅”，還協(xié)助它們創(chuàng)下歷史最高的經(jīng)濟(jì)業(yè)績和技術(shù)水平。

      這種探索的成功，對(duì)于至今仍堅(jiān)守著國企“沉船”不及逃生的產(chǎn)業(yè)工人，是重燃的希望；對(duì)于高聲為國企唱“挽歌”的學(xué)者，是一種驚醒。

      這種探索的成功，對(duì)于至今仍堅(jiān)守著國企陣地不離不棄的產(chǎn)業(yè)工人，是重燃的希望；對(duì)于某些高聲為國企唱“挽歌”的學(xué)者，是一種警醒。

      對(duì)于中聯(lián)，僅僅滿足于做國內(nèi)市場(chǎng)第一而選擇“獨(dú)行”也未嘗不可，從目前中聯(lián)擺開的架勢(shì)看，也確頗有一番做事業(yè)的陣勢(shì)。但是，“獨(dú)行”對(duì)于中聯(lián)來說，就真是一種最好的選擇方式嗎？在保有自我發(fā)展的驕傲的同時(shí)，也許在不遠(yuǎn)的將來中聯(lián)將為“獨(dú)行”稱霸的夢(mèng)想付出巨大的代價(jià)！因?yàn)椋诔删托袠I(yè)第一的戰(zhàn)場(chǎng)上，中聯(lián)勢(shì)必迎戰(zhàn)規(guī)模、品牌、技術(shù)等力量都相當(dāng)強(qiáng)大的徐工?！皟苫⑾酄?，必有一傷”，在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中，不管誰是最后的贏家，都將付出可想而知的巨大代價(jià)。而中聯(lián)要奪取桂冠，必將傾盡智慧、財(cái)力，而“窮其一生”的獲得是否又將在談笑間灰飛湮滅？！

      而客觀地看，如果中聯(lián)選擇和徐工攜手，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不僅可以避免這場(chǎng)殘酷的爭斗，而且能以最快的速度最大限度地整合行業(yè)資源，完善自己的產(chǎn)業(yè)短板。這又何嘗不是一種智者的“快意江湖”呢？！

      同樣，對(duì)于處在并購風(fēng)口浪尖的徐工，在決意于凱雷或者其它“俊郎”之前，務(wù)必請(qǐng)三思而后行。